Écouter avant de construire : une évaluation des besoins en connaissances pour le Groupe de la Banque mondiale.

À propos du client

Le Groupe de la Banque mondiale est une institution multilatérale de développement composée de cinq organisations constitutives, qui travaille avec 189 pays membres grâce à un personnel issu de plus de 170 pays et des bureaux répartis sur plus de 130 sites dans le monde. Sa mission est centrée sur l'éradication de l'extrême pauvreté et la promotion d'une prospérité partagée, mise en œuvre par des prêts, des services de conseil et un engagement au niveau des pays assurés par des agents des opérations intégrés à des équipes de projet et à des programmes-pays à travers le monde.

Contexte sectoriel

La Banque mondiale a une histoire longue et très étudiée en matière de gestion des connaissances : elle s'est proclamée « Banque du savoir » dès 1996, et une grande réorganisation en 2014 a regroupé le personnel en 19 pratiques mondiales et domaines de solutions transversales sectoriels, précisément pour améliorer la circulation des connaissances dans l'institution. Pourtant, les évaluations indépendantes de cette réforme ont constaté à plusieurs reprises que le changement structurel seul n'avait pas résolu les difficultés de fond du WBG en matière de KM — la gestion des connaissances avait souvent été traitée comme une préoccupation secondaire, avec une gouvernance fragmentée et sans normes cohérentes sur la manière dont les connaissances étaient capturées, partagées ou appliquées. Cette histoire rendait particulièrement important, pour la nouvelle directrice du KM du WBG, d'ancrer la prochaine stratégie de KM dans des données réelles recueillies auprès du personnel plutôt que dans un nouveau remède structurel imposé d'en haut.

Situation de départ

Bien que le WBG ait investi dans la gestion des connaissances et l'ait promue pendant des années, il avait délibérément évité tout contrôle centralisé, laissant ses 19 pratiques et régions bâtir des programmes de KM indépendants sur des plateformes informatiques partagées mais sans stratégie ni normes communes. Cette autonomie avait produit des lacunes, des incohérences et des redondances persistantes, un problème accentué par la réorganisation de 2014. Le WBG a recruté une nouvelle directrice du KM en 2016 pour construire une approche d'entreprise plus cohérente, mais elle a reconnu que l'organisation manquait d'une compréhension fondamentale de ce dont son personnel des opérations avait réellement besoin — sans laquelle toute nouvelle stratégie de KM risquait de manquer entièrement sa cible.

• Deux décennies de gouvernance fragmentée du KM. 19 pratiques et régions avaient chacune bâti des programmes de KM indépendants sur des plateformes informatiques partagées sans stratégie commune, produisant des lacunes, des incohérences et des redondances persistantes qui sapaient la valeur que le WBG espérait obtenir.
• Aucune compréhension fondamentale des besoins réels du personnel. Malgré des années d'investissement en KM, le WBG n'avait jamais évalué de manière exhaustive ce dont son propre personnel des opérations avait besoin pour faire son travail — au risque que toute nouvelle stratégie optimise les mauvaises priorités.
• Une énorme diversité de rôles et de cas d'usage. Avec 7 000 agents des opérations couvrant des rôles comme chef d'équipe de projet, directeur-pays et spécialiste d'équipe, et des activités allant des prêts au travail de conseil et à la planification-pays, une évaluation générique unique risquait de produire une analyse « taille unique » passant à côté de différences significatives entre les rôles.
• Une population dispersée dans le monde et difficile à atteindre. Les agents des opérations étaient répartis sur le réseau mondial de bureaux du WBG, rendant logistiquement exigeante une collecte de données représentative et statistiquement significative.

• Identifier les principaux besoins en gestion des connaissances du personnel des opérations du WBG, y compris l'importance relative des différents types de connaissances.
• Recueillir des exemples concrets et des vignettes montrant où et comment les connaissances étaient requises dans le travail quotidien.
• Évaluer les ressources de connaissances actuelles, y compris leur utilisation, la satisfaction du personnel et les suggestions d'amélioration.
• Analyser les constats par rôle clé et par activité clé, plutôt qu'en agrégé, afin de rendre les résultats directement exploitables pour l'élaboration de la stratégie.

Comment Iknow a structuré la mission

Iknow a structuré la mission autour de trois phases — planification, collecte des données et analyse — explicitement conçues pour permettre une analyse au niveau des rôles et des activités plutôt qu'une vision agrégée unique des besoins en connaissances du WBG.

Activités et décisions clés

• Phase de planification. Iknow a suivi les cours de formation en ligne internes du WBG, passé en revue une bibliothèque de documents du WBG sur les opérations et le KM, et mené des entretiens avec le personnel interne afin de bâtir une compréhension suffisamment profonde des produits, services, effectifs et rôles du WBG pour concevoir l'évaluation autour de personas et d'activités réels des opérations plutôt que de catégories génériques de KM.
• Phase de collecte des données. Iknow a conçu le questionnaire d'enquête initial et l'a déployé via SurveyMonkey, en y intégrant une logique d'embranchement afin que chaque répondant reçoive des questions adaptées à son rôle et à son expérience, d'une longueur raisonnable. Après que le WBG a examiné et testé le questionnaire auprès d'un petit échantillon interne, Iknow l'a affiné sur la base de ces retours. Plus de 1 000 agents du WBG ont répondu à l'enquête — soit un taux de réponse d'environ 15 % — offrant une couverture suffisante du grand nombre de rôles, de services et de cas d'usage que la directrice du KM devait appréhender. Iknow a ensuite animé sept groupes de discussion propres à chaque rôle pour valider les résultats de l'enquête, discuter des constats critiques et recueillir des retours supplémentaires, consignés dans des notes écrites.
• Phase d'analyse. Iknow a mené une analyse quantitative et qualitative détaillée des données de l'enquête et des groupes de discussion, combinant des notations quantitatives des besoins et de la satisfaction avec des exemples qualitatifs et des suggestions d'amélioration. L'équipe a produit un rapport final de 60 pages et un fichier Excel d'accompagnement synthétisant les retours qualitatifs, avec des recommandations couvrant l'ensemble d'un programme de KM — comportements de partage des connaissances, rôles de leadership en KM, processus de capture et de curation des connaissances, communautés et outils.

Parties prenantes et collaboration

Iknow a travaillé directement avec la directrice du KM du WBG tout au long de la mission, ainsi qu'avec le personnel interne interviewé pendant la planification, plus de 1 000 répondants à l'enquête et des participants aux groupes de discussion issus des rôles des opérations du WBG — produisant un rapport destiné aux parties prenantes métier de la directrice du KM et à l'équipe de direction générale du WBG.

Concevoir un seul instrument pour des rôles et des activités extrêmement différents

Une enquête conçue pour l'ensemble de la population des opérations du WBG, forte de 7 000 personnes, risquait de devenir soit trop générique pour être utile, soit trop longue pour qu'un répondant puisse la terminer. Iknow y a répondu par une immersion approfondie en phase de planification — en suivant la formation du WBG lui-même, en passant en revue sa documentation et en interviewant le personnel interne — pour concevoir dès le départ l'évaluation autour de personas et d'activités réels des opérations, puis en intégrant une logique d'embranchement dans le questionnaire SurveyMonkey afin que chaque répondant reçoive des questions adaptées à son rôle, d'une longueur gérable.

Atteindre une profondeur de réponses suffisante pour une analyse par rôle

Une population très occupée et dispersée dans le monde risquait de produire des réponses trop maigres ou trop biaisées vers certains rôles pour soutenir l'analyse rôle par rôle et activité par activité dont le WBG avait besoin. Iknow y a répondu en testant et en affinant le questionnaire de manière itérative avec le personnel du WBG avant le déploiement complet, puis en complétant l'enquête aux plus de 1 000 réponses par sept groupes de discussion dédiés, organisés par rôle, pour valider les constats et saisir des nuances que l'enquête seule ne pouvait pas capter.

Résultats opérationnels

• Recueil de plus de 1 000 réponses complètes à l'enquête auprès du personnel des opérations du WBG, soit un taux de réponse d'environ 15 %, suffisant pour couvrir l'ensemble des rôles, services et cas d'usage que la directrice du KM devait comprendre.
• Animation de sept groupes de discussion propres à chaque rôle pour valider et prolonger les constats de l'enquête auprès des principaux personas des opérations du WBG.
• Livraison d'un rapport final de 60 pages accompagné d'un fichier Excel synthétisant les retours qualitatifs, couvrant l'ensemble des composantes d'un programme de KM.

Résultats stratégiques et organisationnels

L'évaluation a donné à la directrice du KM du WBG une compréhension approfondie, jusque-là indisponible, des besoins réels en connaissances du personnel des opérations qui est au cœur de la mission de la Banque. Les recommandations d'Iknow ont été délibérément structurées pour inclure des initiatives que le WBG pouvait lancer immédiatement, donnant à l'équipe de la directrice du KM des moyens concrets de démontrer des progrès visibles auprès des parties prenantes métier et de l'équipe de direction générale du WBG pendant que se poursuivaient les travaux de stratégie à plus long terme.

Délai avant impact

Iknow a achevé les phases de planification, de collecte des données et d'analyse dans le cadre de la mission de sept mois. Les recommandations de démarrage rapide intégrées au rapport ont donné à la directrice du KM du WBG une base d'action immédiate et fondée sur des données probantes, alors même que la stratégie de KM d'entreprise plus large continuait de prendre forme.

Compétences clés

• Évaluation des besoins en connaissances et conseil en stratégie
• Conception de recherches par enquêtes et groupes de discussion
• Conception de programmes de gestion des connaissances d'entreprise
• Mobilisation des parties prenantes et conseil aux dirigeants

Méthodes et cadres

• Conception d'évaluations fondée sur les rôles et les personas
• Méthodologie d'enquête à embranchements
• Analyse par méthodes mixtes (quantitative et qualitative)
• Élaboration de recommandations priorisées et actionnables

Technologies et outils

• SurveyMonkey (déploiement d'enquêtes en ligne)
• Excel (synthèse des données qualitatives)