الإصغاء قبل البناء: تقييم احتياجات المعرفة المؤسسية لمجموعة البنك الدولي.

نبذة عن العميل

مجموعة البنك الدولي مؤسسة إنمائية متعددة الأطراف تتكون من خمس منظمات مؤسِّسة، وتعمل مع 189 بلدًا عضوًا من خلال موظفين ينتمون إلى أكثر من 170 بلدًا ومكاتب في أكثر من 130 موقعًا حول العالم. وتتمحور رسالتها حول إنهاء الفقر المدقع وتعزيز الرخاء المشترك، وتُنفذ عبر الإقراض والخدمات الاستشارية والعمل على المستوى القطري الذي يقوم به موظفو العمليات المندمجون في فرق المهام والبرامج القطرية حول العالم.

سياق القطاع

للبنك الدولي تاريخ طويل ومدروس عن كثب في إدارة المعرفة: فقد أعلن نفسه "بنك المعرفة" منذ عام 1996، وجاءت إعادة تنظيم كبرى في عام 2014 لتجمع الموظفين في 19 قطاع ممارسة عالميًا ومجالات حلول شاملة قطاعية التركيز بهدف تحسين تدفق المعرفة عبر المؤسسة تحديدًا. ومع ذلك، وجدت التقييمات المستقلة لذلك الإصلاح مرارًا أن التغيير الهيكلي وحده لم يعالج تحديات إدارة المعرفة الأساسية لدى المجموعة، إذ كثيرًا ما عوملت إدارة المعرفة باعتبارها فكرة لاحقة، بملكية مجزأة ودون معايير متسقة لكيفية التقاط المعرفة أو مشاركتها أو تطبيقها. وقد جعل ذلك التاريخ تأسيس استراتيجية إدارة المعرفة التالية على أدلة حقيقية من مستوى الموظفين، بدلاً من إصلاح هيكلي آخر مفروض من الأعلى، أمرًا بالغ الأهمية لمديرة إدارة المعرفة الجديدة في المجموعة.

الوضع الراهن

رغم أن المجموعة كانت قد استثمرت في إدارة المعرفة وروجت لها لسنوات، فقد تجنبت عمدًا السيطرة المركزية، تاركة لقطاعات الممارسة والمناطق التسعة عشر لديها بناء برامج مستقلة لإدارة المعرفة على منصات تقنية معلومات مشتركة لكن دون استراتيجية أو معايير موحدة. وقد أنتج ذلك الاستقلال فجوات وتناقضات وازدواجية مستمرة، وهي مشكلة فاقمتها إعادة التنظيم في عام 2014. وعينت المجموعة مديرة جديدة لإدارة المعرفة في عام 2016 لبناء نهج مؤسسي أكثر اتساقًا، لكنها أدركت أن المنظمة تفتقر إلى فهم تأسيسي لما يحتاجه موظفو العمليات لديها فعلاً، وهو ما كانت أي استراتيجية جديدة لإدارة المعرفة ستخطئ الهدف كليًا من دونه.

• عقدان من الملكية المجزأة لإدارة المعرفة. بنى كل من قطاعات الممارسة والمناطق التسعة عشر برامج مستقلة لإدارة المعرفة على منصات تقنية معلومات مشتركة دون استراتيجية موحدة، فنتجت فجوات وتناقضات وازدواجية مستمرة قوضت القيمة التي كانت المجموعة تأمل تحقيقها.
• غياب فهم تأسيسي لاحتياجات الموظفين الفعلية. رغم سنوات من الاستثمار في إدارة المعرفة، لم تقيم المجموعة قط بشكل شامل ما يحتاجه موظفو العمليات لديها لأداء عملهم، مع خطر أن تحسّن أي استراتيجية جديدة الأولويات الخاطئة.
• تنوع هائل في الأدوار وحالات الاستخدام. مع 7,000 موظف عمليات يشغلون أدوارًا مثل قائد فريق المهام ومدير قطري وأخصائي فريق، وأنشطة تمتد من الإقراض إلى العمل الاستشاري والتخطيط القطري، كان تقييم عام واحد يخاطر بتحليل "مقاس واحد يناسب الجميع" يغفل فروقًا جوهرية بين الأدوار.
• فئة موزعة عالميًا يصعب الوصول إليها. كان موظفو العمليات منتشرين عبر شبكة مكاتب المجموعة العالمية، مما جعل جهد جمع بيانات تمثيلي وذي دلالة إحصائية أمرًا شاقًا لوجستيًا.

• تحديد أهم احتياجات إدارة المعرفة لدى موظفي العمليات في المجموعة، بما في ذلك الأهمية النسبية لأنواع المعرفة المختلفة.
• التقاط أمثلة ملموسة ومواقف قصيرة توضح أين وكيف كانت المعرفة مطلوبة في العمل اليومي.
• تقييم موارد المعرفة الحالية، بما في ذلك استخدامها ورضا الموظفين عنها ومقترحات تحسينها.
• تحليل النتائج حسب الدور الرئيسي والنشاط الرئيسي، لا بشكل إجمالي، لجعل النتائج قابلة للتنفيذ مباشرة في تطوير الاستراتيجية.

كيف نظمت Iknow العمل

نظمت Iknow المهمة حول ثلاث مراحل: التخطيط وجمع البيانات والتحليل، صُممت صراحة لدعم التحليل على مستوى الدور والنشاط بدلاً من نظرة إجمالية واحدة لاحتياجات المعرفة في المجموعة.

الأنشطة والقرارات الرئيسية

• مرحلة التخطيط. أكملت Iknow دورات التدريب الإلكترونية الداخلية الخاصة بالمجموعة نفسها، وراجعت مكتبة من وثائق عمليات المجموعة وإدارة المعرفة لديها، وأجرت مقابلات مع موظفين داخليين لبناء فهم عميق بما يكفي لمنتجات المجموعة وخدماتها وموظفيها وأدوارها بحيث يُصمم التقييم حول شخصيات وأنشطة عمليات حقيقية لا حول فئات عامة لإدارة المعرفة.
• مرحلة جمع البيانات. صممت Iknow استبيان المسح الأولي ونشرته عبر SurveyMonkey، مضمنة إياه منطق تفرع بحيث يتلقى كل مستجيب أسئلة مصممة حسب دوره وخبرته وبطول معقول. وبعد أن راجعت المجموعة الاستبيان واختبرته على عينة داخلية صغيرة، نقحته Iknow بناءً على تلك الملاحظات. وأكمل أكثر من 1,000 من موظفي المجموعة الاستبيان، بمعدل استجابة يقارب 15%، بما وفر تغطية كافية للعدد الكبير من الأدوار والخدمات وحالات الاستخدام التي كانت مديرة إدارة المعرفة بحاجة إلى رؤيتها. ثم أدارت Iknow سبع مجموعات تركيز مخصصة حسب الدور للتحقق من نتائج الاستبيان ومناقشة النتائج الحرجة والتقاط ملاحظات إضافية دُونت في محاضر مكتوبة.
• مرحلة التحليل. أجرت Iknow تحليلاً كميًا ونوعيًا مفصلاً لبيانات الاستبيان ومجموعات التركيز، جامعة بين التقييمات الكمية للاحتياجات والرضا والأمثلة النوعية ومقترحات التحسين. وأنتج الفريق تقريرًا نهائيًا من 60 صفحة وملف Excel مرافقًا يلخص الملاحظات النوعية، مع توصيات تغطي كامل نطاق برنامج إدارة المعرفة: سلوكيات مشاركة المعرفة، وأدوار قيادة إدارة المعرفة، وعمليات التقاط المعرفة وتنقيحها، والمجتمعات، والأدوات.

أصحاب المصلحة والتعاون

عملت Iknow مباشرة مع مديرة إدارة المعرفة في المجموعة طوال المهمة، إلى جانب الموظفين الداخليين الذين جرت مقابلتهم خلال التخطيط، وأكثر من 1,000 مستجيب للاستبيان، والمشاركين في مجموعات التركيز من مختلف أدوار العمليات في المجموعة، لإنتاج تقرير موجه إلى أصحاب المصلحة في الأعمال لدى مديرة إدارة المعرفة وفريق القيادة العليا للمجموعة.

تصميم أداة واحدة لأدوار وأنشطة شديدة الاختلاف

كان استبيان مصمم لكامل فئة موظفي العمليات في المجموعة البالغة 7,000 شخص يخاطر بأن يصبح إما أعم من أن يكون مفيدًا أو أطول من أن يكمله أي مستجيب. عالجت Iknow ذلك بانغماس مكثف في مرحلة التخطيط، بإكمال تدريب المجموعة نفسها ومراجعة وثائقها وإجراء مقابلات مع الموظفين الداخليين، لتصميم التقييم منذ البداية حول شخصيات وأنشطة عمليات حقيقية، ثم بنت منطق تفرع في استبيان SurveyMonkey بحيث يتلقى كل مستجيب أسئلة مصممة حسب دوره وبطول يمكن إدارته.

تحقيق عمق استجابة كافٍ للتحليل على مستوى الدور

كانت فئة مشغولة وموزعة عالميًا تخاطر بإنتاج استجابة للاستبيان أضعف من اللازم أو منحازة أكثر من اللازم نحو أدوار معينة بحيث لا تدعم التحليل دورًا بدور ونشاطًا بنشاط الذي كانت المجموعة بحاجة إليه. عالجت Iknow ذلك باختبار الاستبيان وتنقيحه تكراريًا مع موظفي المجموعة قبل النشر الكامل، ثم باستكمال الاستبيان الذي تجاوزت استجاباته 1,000 بسبع مجموعات تركيز مخصصة منظمة حسب الدور للتحقق من النتائج والتقاط الفروق الدقيقة التي لم يكن الاستبيان وحده قادرًا على رصدها.

النتائج التشغيلية

• جمع أكثر من 1,000 استجابة مكتملة للاستبيان من موظفي العمليات في المجموعة، بمعدل استجابة يقارب 15%، وهو كافٍ لتغطية كامل نطاق الأدوار والخدمات وحالات الاستخدام التي كانت مديرة إدارة المعرفة بحاجة إلى فهمها.
• إدارة سبع مجموعات تركيز مخصصة حسب الدور للتحقق من نتائج الاستبيان وتوسيعها عبر شخصيات العمليات الرئيسية في المجموعة.
• تسليم تقرير نهائي من 60 صفحة مع ملف Excel مرافق يلخص الملاحظات النوعية، ويغطي كامل نطاق عناصر برنامج إدارة المعرفة.

النتائج الاستراتيجية والتنظيمية

منح التقييم مديرة إدارة المعرفة في المجموعة رؤية عميقة لم تكن متاحة من قبل لاحتياجات المعرفة الفعلية لدى موظفي العمليات الذين هم في صميم رسالة البنك. وصيغت توصيات Iknow عمدًا لتشمل مبادرات يمكن للمجموعة إطلاقها فورًا، بما أعطى فريق مديرة إدارة المعرفة وسائل ملموسة لإظهار تقدم مرئي أمام أصحاب المصلحة في الأعمال وفريق القيادة العليا للمجموعة بينما استمر العمل على الاستراتيجية الأطول أجلاً.

الوقت حتى تحقق الأثر

أكملت Iknow مراحل التخطيط وجمع البيانات والتحليل ضمن المهمة التي استمرت سبعة أشهر. ومنحت توصيات البدء السريع المدمجة في التقرير مديرة إدارة المعرفة في المجموعة أساسًا فوريًا قائمًا على الأدلة للتحرك حتى مع استمرار تبلور استراتيجية إدارة المعرفة المؤسسية الأوسع.

المهارات الأساسية

• تقييم احتياجات المعرفة والاستشارات الاستراتيجية
• تصميم البحوث بالاستبيانات ومجموعات التركيز
• تصميم برامج إدارة المعرفة المؤسسية
• إشراك أصحاب المصلحة والاستشارات التنفيذية

الأساليب والأطر

• تصميم التقييم القائم على الأدوار والشخصيات
• منهجية الاستبيانات المتفرعة
• التحليل بالأساليب المختلطة (الكمي والنوعي)
• إعداد توصيات مرتبة حسب الأولوية وقابلة للتنفيذ

التقنيات والأدوات

• SurveyMonkey (نشر الاستبيانات عبر الإنترنت)
• Excel (تجميع البيانات النوعية وتلخيصها)