Escuchar antes de construir: una evaluación de necesidades de conocimiento para el Grupo Banco Mundial.

Acerca del cliente

El Grupo Banco Mundial es una institución multilateral de desarrollo integrada por cinco organizaciones constituyentes, que trabaja con 189 países miembros a través de personal procedente de más de 170 países y oficinas en más de 130 ubicaciones en todo el mundo. Su misión se centra en poner fin a la pobreza extrema e impulsar la prosperidad compartida, mediante préstamos, servicios de asesoría y trabajo a nivel de país realizados por personal de operaciones integrado en equipos de tarea y programas nacionales en todo el mundo.

Contexto del sector

El Banco Mundial tiene una historia larga y muy estudiada en gestión del conocimiento: se declaró un "Banco del Conocimiento" ya en 1996, y una gran reorganización en 2014 consolidó al personal en 19 Prácticas Globales y Áreas de Soluciones Transversales orientadas por sector, precisamente para mejorar el flujo de conocimiento en la institución. Sin embargo, las evaluaciones independientes de esa reforma constataron repetidamente que el cambio estructural por sí solo no resolvió los desafíos de fondo del WBG en materia de KM: la gestión del conocimiento se había tratado a menudo como una idea de último momento, con una propiedad fragmentada y sin estándares consistentes sobre cómo se capturaba, compartía o aplicaba el conocimiento. Esa historia hizo que fundamentar la siguiente estrategia de KM en evidencia real a nivel del personal, en lugar de en otro arreglo estructural impuesto desde arriba, fuera especialmente importante para la nueva directora de KM del WBG.

Situación actual

Aunque el WBG había invertido en la gestión del conocimiento y la había promovido durante años, había evitado deliberadamente el control centralizado, dejando que sus 19 prácticas y regiones construyeran programas de KM independientes sobre plataformas de TI compartidas pero sin una estrategia ni estándares comunes. Esa autonomía había producido brechas, inconsistencias y redundancias persistentes, un problema acentuado por la reorganización de 2014. El WBG contrató a una nueva directora de KM en 2016 para construir un enfoque empresarial más consistente, pero ella reconoció que la organización carecía de una comprensión fundacional de lo que su personal de operaciones realmente necesitaba, sin la cual cualquier nueva estrategia de KM corría el riesgo de errar por completo el objetivo.

• Dos décadas de propiedad fragmentada del KM. 19 prácticas y regiones habían construido cada una programas de KM independientes sobre plataformas de TI compartidas sin una estrategia común, produciendo brechas, inconsistencias y redundancias persistentes que socavaban el valor que el WBG esperaba obtener.
• Sin una comprensión fundacional de las necesidades reales del personal. Pese a años de inversión en KM, el WBG nunca había evaluado de manera integral qué necesitaba su propio personal de operaciones para hacer su trabajo, con el riesgo de que cualquier nueva estrategia optimizara las prioridades equivocadas.
• Una enorme diversidad de roles y casos de uso. Con 7,000 empleados de operaciones que abarcaban roles como líder de equipo de tarea, gerente de país y especialista de equipo, y actividades que iban desde los préstamos hasta el trabajo de asesoría y la planificación por país, una única evaluación genérica corría el riesgo de un análisis de "talla única" que pasara por alto diferencias significativas entre roles.
• Una población dispersa globalmente y difícil de alcanzar. El personal de operaciones estaba repartido por la red mundial de oficinas del WBG, lo que hacía logísticamente exigente un esfuerzo de recopilación de datos representativo y estadísticamente significativo.

• Identificar las principales necesidades de gestión del conocimiento del personal de operaciones del WBG, incluida la importancia relativa de los distintos tipos de conocimiento.
• Capturar ejemplos concretos y viñetas de dónde y cómo se requería el conocimiento en el trabajo cotidiano.
• Evaluar los recursos de conocimiento actuales, incluidos su uso, la satisfacción del personal y las sugerencias de mejora.
• Analizar los hallazgos por rol clave y actividad clave, en lugar de en conjunto, para que los resultados fueran directamente accionables en el desarrollo de la estrategia.

Cómo estructuró Iknow el trabajo

Iknow estructuró el proyecto en torno a tres fases (Planificación, Recopilación de Datos y Análisis) diseñadas explícitamente para permitir un análisis a nivel de rol y de actividad, en lugar de una única visión agregada de las necesidades de conocimiento del WBG.

Actividades y decisiones clave

• Fase de planificación. Iknow completó los propios cursos internos de formación en línea del WBG, revisó una biblioteca de documentos de operaciones y de KM del WBG y entrevistó a personal interno para construir una comprensión lo bastante profunda de los productos, servicios, personal y roles del WBG como para diseñar la evaluación en torno a personas y actividades reales de operaciones en lugar de categorías genéricas de KM.
• Fase de recopilación de datos. Iknow diseñó el cuestionario inicial de la encuesta y lo desplegó mediante SurveyMonkey, incorporando lógica de ramificación para que cada encuestado recibiera preguntas adaptadas a su rol y experiencia con una extensión razonable. Después de que el WBG revisara y probara el cuestionario con una pequeña muestra interna, Iknow lo refinó a partir de esa retroalimentación. Más de 1,000 empleados del WBG completaron la encuesta, aproximadamente una tasa de respuesta del 15%, lo que dio cobertura suficiente sobre el gran número de roles, servicios y casos de uso que la directora de KM necesitaba ver. A continuación, Iknow condujo siete grupos focales específicos por rol para validar los resultados de la encuesta, discutir los hallazgos críticos y capturar retroalimentación adicional, registrada en notas escritas.
• Fase de análisis. Iknow realizó un análisis cuantitativo y cualitativo detallado de los datos de la encuesta y los grupos focales, combinando valoraciones cuantitativas de necesidades y satisfacción con ejemplos cualitativos y sugerencias de mejora. El equipo produjo un informe final de 60 páginas y un archivo Excel complementario que sintetizaba la retroalimentación cualitativa, con recomendaciones que abarcaban toda la gama de un programa de KM: conductas de intercambio de conocimiento, roles de liderazgo en KM, procesos de captura y curación de conocimiento, comunidades y herramientas.

Partes interesadas y colaboración

Iknow trabajó directamente con la directora de KM del WBG durante todo el proyecto, junto con el personal interno entrevistado durante la planificación, más de 1,000 encuestados y participantes de grupos focales de los distintos roles de operaciones del WBG, produciendo un informe destinado a las partes interesadas de negocio de la directora de KM y al equipo de alta dirección del WBG.

Diseñar un solo instrumento para roles y actividades enormemente distintos

Una encuesta construida para toda la población de operaciones de 7,000 personas del WBG corría el riesgo de resultar o demasiado genérica para ser útil o demasiado larga para que cualquier encuestado la completara. Iknow lo abordó mediante una inmersión exhaustiva en la fase de planificación (completando la formación propia del WBG, revisando su documentación y entrevistando a personal interno) para diseñar la evaluación desde el principio en torno a personas y actividades reales de operaciones, y luego incorporó lógica de ramificación en el cuestionario de SurveyMonkey para que cada encuestado recibiera preguntas adaptadas a su rol con una extensión manejable.

Lograr una profundidad de respuesta suficiente para el análisis a nivel de rol

Una población ocupada y dispersa globalmente corría el riesgo de producir una respuesta a la encuesta demasiado escasa o demasiado sesgada hacia ciertos roles como para sustentar el análisis rol por rol y actividad por actividad que el WBG necesitaba. Iknow lo abordó probando y refinando iterativamente el cuestionario con personal del WBG antes del despliegue completo, y complementando después la encuesta de más de 1,000 respuestas con siete grupos focales dedicados organizados por rol para validar los hallazgos y capturar matices que la encuesta por sí sola no podía recoger.

Resultados operativos

• Se reunieron más de 1,000 respuestas completas a la encuesta del personal de operaciones del WBG, una tasa de respuesta de aproximadamente el 15%, suficiente para cubrir toda la gama de roles, servicios y casos de uso que la directora de KM necesitaba comprender.
• Se condujeron siete grupos focales específicos por rol para validar y ampliar los hallazgos de la encuesta entre las principales personas de operaciones del WBG.
• Se entregó un informe final de 60 páginas con un archivo Excel complementario que sintetizaba la retroalimentación cualitativa, cubriendo toda la gama de elementos de un programa de KM.

Resultados estratégicos y organizacionales

La evaluación dio a la directora de KM del WBG un conocimiento profundo, antes inexistente, de las necesidades reales de conocimiento del personal de operaciones que está en el centro de la misión del Banco. Las recomendaciones de Iknow se estructuraron deliberadamente para incluir iniciativas que el WBG podía lanzar de inmediato, dando al equipo de la directora de KM formas concretas de demostrar avances visibles ante las partes interesadas de negocio y el equipo de alta dirección del WBG mientras continuaba el trabajo de estrategia a más largo plazo.

Tiempo hasta el impacto

Iknow completó las fases de planificación, recopilación de datos y análisis dentro del proyecto de siete meses. Las recomendaciones de arranque rápido incorporadas en el informe dieron a la directora de KM del WBG una base inmediata y basada en evidencia para actuar, incluso mientras la estrategia empresarial de KM más amplia seguía tomando forma.

Competencias centrales

• Evaluación de necesidades de conocimiento y asesoría estratégica
• Diseño de investigación con encuestas y grupos focales
• Diseño de programas de gestión del conocimiento empresarial
• Involucramiento de partes interesadas y asesoría ejecutiva

Métodos y marcos de trabajo

• Diseño de evaluaciones basado en roles y personas
• Metodología de encuestas con ramificación
• Análisis de métodos mixtos (cuantitativo y cualitativo)
• Desarrollo de recomendaciones priorizadas y accionables

Tecnologías y herramientas

• SurveyMonkey (despliegue de encuestas en línea)
• Excel (síntesis de datos cualitativos)