Construir la base para la gestión del conocimiento a nivel institucional en el Fondo Monetario Internacional.

Acerca del cliente

El Fondo Monetario Internacional es un organismo especializado de las Naciones Unidas, establecido en 1944 en la Conferencia de Bretton Woods para promover la cooperación monetaria internacional y la estabilidad financiera. Con sede en Washington, D.C., el FMI está gobernado por una Junta de Gobernadores que representa a sus países miembros y un Directorio Ejecutivo que supervisa las operaciones diarias. En el momento de este proyecto, el Fondo empleaba aproximadamente a 2.700 personas de más de 150 nacionalidades, en su gran mayoría economistas y especialistas en políticas que asesoran a los gobiernos miembros, monitorean la estabilidad financiera mundial y otorgan financiamiento a países con dificultades de balanza de pagos: trabajo intensivo en conocimiento a escala global.

Contexto del sector

La gestión del conocimiento tiene una historia larga y desigual entre las instituciones financieras multilaterales. El Banco Mundial se convirtió en un pionero temprano y ampliamente estudiado del concepto cuando se declaró un "Banco del Conocimiento" en 1996, pero evaluaciones posteriores encontraron que la propiedad fragmentada y la gobernanza débil limitaron el impacto de la iniciativa durante años. Esa experiencia se convirtió en un referente aleccionador en el sector: declarar una ambición de conocimiento sin una unidad financiada, una gobernanza clara y un plan de entrega secuenciado tiende a quedarse corto. Para una institución como el FMI, donde los economistas rotan entre equipos de país y asignaciones en la sede cada pocos años, lo que está en juego es estructural: la memoria institucional que no se captura deliberadamente es conocimiento que la organización pierde efectivamente con cada transición de personal.

Situación actual

En 2015 y 2016, el FMI llevó a cabo amplias revisiones internas para examinar si la organización debía invertir de forma más sustancial en la gestión del conocimiento. Las revisiones encontraron un amplio apoyo latente del negocio pero ninguna capacidad empresarial para actuar en consecuencia. El Directorio Ejecutivo respondió aprobando una nueva función de KM para toda la organización, una Unidad de KM centralizada y una estrategia construida en torno a cinco iniciativas centrales orientadas a mejorar el flujo y la accesibilidad del contenido, la pericia y el conocimiento en todo el Fondo. El Fondo contrató al nuevo jefe de la Unidad de KM en enero de 2017 y convocó un Grupo Asesor de KM de personal sénior para guiar el esfuerzo. El nuevo líder heredó un mandato al nivel del Directorio y altas expectativas, pero ningún manual existente, y necesitaba rápidamente un plan de implementación creíble e integral. Se pidió a Iknow ayudar a construir ese plan.

• Sin modelo operativo empresarial. A pesar de la aprobación del Directorio Ejecutivo y del amplio apoyo del negocio, el FMI no tenía roles definidos, estructura de gobernanza ni modelo de recursos para la gestión del conocimiento, dejando al nuevo jefe de la Unidad de KM sin una base sobre la que construir.
• Prioridades sin definir en un mandato amplio. La estrategia de KM de cinco iniciativas tocaba casi todas las partes del Fondo, desde la arquitectura de contenido hasta el cambio cultural, pero carecía de una hoja de ruta secuenciada para traducir la intención estratégica en proyectos financiables y ejecutables.
• Un cronograma comprimido con alta visibilidad. El jefe de la Unidad de KM tenía que demostrar rápidamente un progreso creíble ante el Grupo Asesor de KM y las partes interesadas sénior del FMI, con una hoja de ruta inicial de fuerte carga tecnológica que corría el riesgo de generar fricciones con el Departamento de TI del Fondo si no se secuenciaba y gobernaba con cuidado.

• Desarrollar una hoja de ruta práctica de implementación de KM que defina los resultados del programa, priorice las actividades de mayor impacto entre las cinco iniciativas centrales y secuencie la entrega durante los primeros 12 meses, incluidos esfuerzos de "victorias rápidas" a corto plazo.
• Desarrollar un modelo organizacional y de gobernanza completo para la Unidad de KM, incluidos roles y responsabilidades definidos, gobernanza de la toma de decisiones, responsabilidades relacionadas con KM en los departamentos del FMI y descripciones de puesto completas para las contrataciones iniciales de la Unidad.

Cómo estructuró Iknow el trabajo

Iknow estructuró el proyecto de tres meses en torno a una evaluación del estado actual, una evaluación personalizada de madurez de capacidades y dos líneas de entregables paralelas (la hoja de ruta de implementación y el modelo organizacional y de gobernanza), diseñadas para reforzarse mutuamente de modo que las prioridades y las decisiones de dotación de personal se mantuvieran alineadas.

Actividades y decisiones clave

• Evaluación del estado actual. Iknow revisó la documentación, los datos y las políticas existentes relevantes sobre los activos de conocimiento y contenido del FMI, y luego realizó entrevistas estructuradas con más de 30 participantes del programa de KM de los departamentos regionales, los departamentos funcionales y de servicios especiales, y las funciones de información y apoyo. Esta investigación reveló las brechas que dieron forma a las prioridades de la hoja de ruta.
• Modelo personalizado de madurez de capacidades. En lugar de aplicar un marco genérico, Iknow adaptó la ampliamente utilizada Knowledge Management Capability Assessment Tool de APQC (que evalúa capacidades componentes en Estrategia, Contenido/TI, Procesos y Personas) para reflejar la estrategia específica del FMI y sus cinco iniciativas centrales. La herramienta adaptada puntuó la madurez actual del Fondo para cada capacidad y fijó metas de estado futuro, dando al liderazgo una línea de base fundamentada en evidencia y no subjetiva.
• Diseño y priorización de la hoja de ruta. Utilizando los hallazgos de la evaluación, Iknow identificó 15 iniciativas fundacionales en las cuatro categorías de capacidades, distinguiendo los elementos de ruta crítica y las victorias rápidas inmediatas del trabajo de horizonte más largo, y luego lo secuenció todo en una hoja de ruta de 12 meses desde el Q3 de 2017 hasta el Q2 de 2018: un plan de entrega defendible y listo para el directorio en un cronograma comprimido.
• Diseño organizacional y de gobernanza. Apoyándose en su experiencia diseñando organizaciones de conocimiento para empresas grandes y complejas, Iknow desarrolló la estructura y las líneas de reporte de la Unidad de KM, definió un Equipo de Líderes de Conocimiento para extender la responsabilidad a los departamentos y trazó un modelo de gobernanza que conectaba la Unidad con un comité asesor de todo el Fondo. Iknow redactó después descripciones de puesto completas para cada rol propuesto, que el FMI utilizó directamente en el reclutamiento.

Partes interesadas y colaboración

Iknow trabajó directamente con el jefe de la Unidad de KM y asistió a numerosas sesiones con el Consejo Asesor de Gestión del Conocimiento y con partes interesadas sénior de los departamentos regionales, funcionales y de información del Fondo, así como con el liderazgo de RR. HH. y de TI, cuya cooperación era esencial tanto para el modelo de dotación de personal como para las porciones de la hoja de ruta dependientes de la tecnología.

Un programa nuevo, un mandato al nivel del Directorio y ningún manual existente

El jefe de la Unidad de KM había sido contratado apenas unas semanas antes de comenzar el proyecto y necesitaba mostrar un impulso creíble ante un Grupo Asesor sancionado por el Directorio, sin ningún programa interno establecido del que partir. Iknow lo abordó concentrando las entrevistas con las partes interesadas y la evaluación de madurez en las primeras semanas del proyecto, dando al nuevo líder una narrativa respaldada por datos (cimentada en un marco reconocido de la industria y no en opiniones internas) para compartir con confianza con las partes interesadas sénior casi de inmediato.

Equilibrar una hoja de ruta de fuerte carga tecnológica con la preparación organizacional

Dado que varias iniciativas de alta prioridad implicaban nueva tecnología de búsqueda, contenido y colaboración, la hoja de ruta corría el riesgo de percibirse como un programa de TI y no de conocimiento, creando fricciones potenciales con el departamento de TI del Fondo sobre la propiedad y la secuenciación. Iknow lo mitigó separando la habilitación tecnológica de las iniciativas de contenido, procesos y personas en la estructura de la hoja de ruta y definiendo puntos de contacto de gobernanza claros entre la Unidad de KM y TI, posicionando a los dos grupos como socios y no como competidores por el mismo mandato.

Resultados operativos

• Involucramiento de las partes interesadas: más de 30 entrevistas estructuradas realizadas en los departamentos del FMI en una ventana de tres meses, estableciendo la base de evidencia para la hoja de ruta.
• Alcance de la hoja de ruta: 15 iniciativas fundacionales y un conjunto completo de resultados priorizados de victoria rápida secuenciados en un plan de entrega de 12 meses que abarcaba cuatro categorías de capacidades.
• Aceptación de los entregables: el 100% de las recomendaciones de Iknow (la hoja de ruta, el modelo organizacional y de gobernanza y las descripciones de puesto de la Unidad de KM) fueron aceptadas y respaldadas por el liderazgo del FMI y el Consejo Asesor de KM.

Resultados estratégicos y organizacionales

Las descripciones de puesto de Iknow se utilizaron directamente para reclutar al personal inicial de la Unidad de KM, dando a la nueva función un arranque veloz en lugar de una construcción orgánica lenta. El modelo de gobernanza ayudó a aliviar las fricciones entre la Unidad de KM y el departamento de TI que se habían ido acumulando en torno al foco tecnológico inicial de la hoja de ruta, posicionando a los dos grupos para colaborar en lugar de competir por iniciativas compartidas.

Tiempo hasta el impacto

La hoja de ruta y el modelo organizacional se entregaron y adoptaron durante el encargo de cuatro meses, y la Unidad de KM los utilizó de inmediato para guiar las contrataciones y lanzar sus primeras iniciativas. El FMI ha seguido apoyándose en los entregables de Iknow para guiar el despegue del programa en los años posteriores.

Competencias principales

• Estrategia y diseño de programas de gestión del conocimiento
• Diseño organizacional y de gobernanza de KM
• Evaluación de madurez de capacidades de KM
• Diseño de programas de gestión del cambio
• Asesoría a partes interesadas de nivel ejecutivo y de directorio

Métodos y marcos de trabajo

• Knowledge Management Capability Assessment Tool de APQC (personalizada)
• Entrevistas estructuradas con las partes interesadas y evaluación del estado actual
• Secuenciación de hojas de ruta y priorización por ruta crítica
• Modelo de gobernanza y diseño de responsabilidades basado en RACI

Tecnologías y herramientas evaluadas en la hoja de ruta

• Microsoft SharePoint / plataformas de colaboración del puesto de trabajo digital
• Tecnologías de búsqueda empresarial y clasificación automática
• Plataformas de localización de expertos y de comunidades de práctica