بناء الأساس لإدارة المعرفة على مستوى المؤسسة في صندوق النقد الدولي.

نبذة عن العميل

صندوق النقد الدولي وكالة متخصصة تابعة للأمم المتحدة، أنشئت عام 1944 في مؤتمر بريتون وودز لتعزيز التعاون النقدي الدولي والاستقرار المالي. يقع مقره في واشنطن العاصمة، ويحكمه مجلس محافظين يمثل الدول الأعضاء ومجلس تنفيذي يشرف على العمليات اليومية. وفي وقت هذه المهمة، كان الصندوق يوظف نحو 2,700 موظف من أكثر من 150 جنسية، غالبيتهم العظمى اقتصاديون ومتخصصون في السياسات يقدمون المشورة لحكومات الدول الأعضاء ويرصدون الاستقرار المالي العالمي ويقدمون التمويل للدول التي تواجه صعوبات في ميزان المدفوعات: عمل كثيف المعرفة على نطاق عالمي.

سياق القطاع

لإدارة المعرفة تاريخ طويل ومتفاوت بين المؤسسات المالية متعددة الأطراف. فقد أصبح البنك الدولي رائدًا مبكرًا للمفهوم وموضع دراسة واسعة حين أعلن نفسه "بنك المعرفة" عام 1996، لكن تقييمات لاحقة وجدت أن تشتت الملكية وضعف الحوكمة حدّا من أثر المبادرة لسنوات. وأصبحت تلك التجربة معيارًا تحذيريًا في القطاع كله: إعلان طموح معرفي من دون وحدة ممولة وحوكمة واضحة وخطة تسليم متسلسلة يميل إلى التقصير في التنفيذ. وبالنسبة إلى مؤسسة مثل صندوق النقد الدولي، حيث يتناوب الاقتصاديون بين فرق الدول ومهام المقر كل بضع سنوات، فإن الرهان بنيوي: فالذاكرة المؤسسية التي لا تُلتقط عمدًا هي معرفة تفقدها المنظمة فعليًا مع كل انتقال للموظفين.

الوضع الراهن

في عامي 2015 و2016، أجرى صندوق النقد الدولي مراجعات داخلية واسعة لبحث ما إذا كان ينبغي للمنظمة الاستثمار بشكل أكبر في إدارة المعرفة. ووجدت المراجعات دعمًا كامنًا واسعًا من جهات العمل لكن من دون قدرة مؤسسية للتصرف بناءً عليه. فاستجاب المجلس التنفيذي بالموافقة على وظيفة جديدة لإدارة المعرفة على مستوى المؤسسة، ووحدة مركزية لإدارة المعرفة، واستراتيجية مبنية حول خمس مبادرات أساسية تهدف إلى تحسين تدفق المحتوى والخبرة والمعرفة وسهولة الوصول إليها في أنحاء الصندوق. وعين الصندوق رئيس وحدة إدارة المعرفة الجديد في يناير 2017 وشكل فريقًا استشاريًا لإدارة المعرفة من كبار الموظفين لتوجيه الجهد. ورث القائد الجديد تكليفًا على مستوى المجلس وتوقعات عالية، لكن من دون أي دليل عمل قائم، وكان بحاجة سريعة إلى خطة تنفيذ موثوقة وشاملة. وطُلب من Iknow المساعدة في بناء تلك الخطة.

• غياب نموذج تشغيلي مؤسسي. رغم موافقة المجلس التنفيذي والدعم الواسع من جهات العمل، لم يكن لدى صندوق النقد الدولي أدوار محددة أو هيكل حوكمة أو نموذج موارد لإدارة المعرفة، ما ترك رئيس وحدة إدارة المعرفة الجديد بلا أساس يبني عليه.
• أولويات غير محددة عبر تكليف واسع. لامست استراتيجية إدارة المعرفة ذات المبادرات الخمس كل أجزاء الصندوق تقريبًا، من هندسة المحتوى إلى التغيير الثقافي، لكنها افتقرت إلى خارطة طريق متسلسلة لترجمة النية الاستراتيجية إلى مشروعات قابلة للتمويل والتنفيذ.
• جدول زمني مضغوط مع ظهور عالٍ. كان على رئيس وحدة إدارة المعرفة إظهار تقدم موثوق بسرعة أمام الفريق الاستشاري لإدارة المعرفة وكبار أصحاب المصلحة في الصندوق، مع خارطة طريق مبكرة ذات ثقل تقني كانت تنطوي على خطر إحداث احتكاك مع إدارة تقنية المعلومات في الصندوق ما لم تُسلسل وتُحكم بعناية.

• وضع خارطة طريق عملية لتنفيذ إدارة المعرفة تحدد نتائج البرنامج، وترتب أولويات الأنشطة الأعلى أثرًا عبر المبادرات الأساسية الخمس، وتسلسل التسليم على مدى الأشهر الاثني عشر الأولى، بما في ذلك جهود "المكاسب السريعة" قصيرة الأمد.
• وضع نموذج تنظيمي وحوكمي كامل لوحدة إدارة المعرفة، يشمل أدوارًا ومسؤوليات محددة، وحوكمة صنع القرار، والمسؤوليات المتصلة بإدارة المعرفة عبر إدارات الصندوق، وأوصافًا وظيفية شاملة للتعيينات الأولى في الوحدة.

كيف هيكلت Iknow العمل

هيكلت Iknow المهمة الممتدة ثلاثة أشهر حول تقييم للحالة الراهنة، وتقييم مخصص لنضج القدرات، ومسارين متوازيين للمخرجات (خارطة طريق التنفيذ والنموذج التنظيمي والحوكمي) صُمما ليعزز أحدهما الآخر بحيث تظل الأولويات وقرارات التوظيف متسقة.

الأنشطة والقرارات الرئيسية

• تقييم الحالة الراهنة. راجعت Iknow الوثائق والبيانات والسياسات القائمة ذات الصلة بأصول المعرفة والمحتوى لدى الصندوق، ثم أجرت مقابلات منظمة مع أكثر من 30 مشاركًا في برنامج إدارة المعرفة من الإدارات الإقليمية والإدارات الوظيفية وإدارات الخدمات الخاصة ووظائف المعلومات والدعم. وكشف هذا البحث الفجوات التي شكلت أولويات خارطة الطريق.
• نموذج مخصص لنضج القدرات. بدلًا من تطبيق إطار عام، كيفت Iknow أداة APQC واسعة الاستخدام Knowledge Management Capability Assessment Tool (التي تقيّم القدرات المكونة عبر محاور الاستراتيجية والمحتوى/تقنية المعلومات والعمليات والأشخاص) لتعكس استراتيجية الصندوق المحددة ومبادراته الأساسية الخمس. وسجلت الأداة المكيفة نضج الصندوق الحالي لكل قدرة وحددت أهداف الحالة المستقبلية، مانحة القيادة خط أساس قائمًا على الأدلة لا على التقدير الذاتي.
• تصميم خارطة الطريق وترتيب الأولويات. باستخدام نتائج التقييم، حددت Iknow خمس عشرة مبادرة تأسيسية عبر فئات القدرات الأربع، مميزة عناصر المسار الحرج والمكاسب السريعة الفورية عن الأعمال ذات الأفق الأطول، ثم سلسلت ذلك كله في خارطة طريق من 12 شهرًا تمتد من الربع الثالث 2017 إلى الربع الثاني 2018: خطة تسليم يمكن الدفاع عنها وجاهزة للعرض على المجلس ضمن جدول زمني مضغوط.
• التصميم التنظيمي والحوكمي. استنادًا إلى خبرتها في تصميم منظمات المعرفة للمؤسسات الكبيرة والمعقدة، طورت Iknow هيكل وحدة إدارة المعرفة وخطوط التبعية فيها، وحددت فريق قادة المعرفة لمد المساءلة إلى الإدارات، ورسمت نموذج حوكمة يربط الوحدة بلجنة استشارية على مستوى الصندوق. ثم كتبت Iknow أوصافًا وظيفية شاملة لكل دور مقترح، استخدمها الصندوق مباشرة في التوظيف.

أصحاب المصلحة والتعاون

عملت Iknow مباشرة مع رئيس وحدة إدارة المعرفة وحضرت جلسات عديدة مع المجلس الاستشاري لإدارة المعرفة وكبار أصحاب المصلحة في الإدارات الإقليمية والوظيفية وإدارات المعلومات في الصندوق، إلى جانب قيادات الموارد البشرية وتقنية المعلومات التي كان تعاونها أساسيًا لكل من نموذج التوظيف والأجزاء المعتمدة على التقنية من خارطة الطريق.

برنامج جديد وتكليف على مستوى المجلس ولا دليل عمل قائم

كان رئيس وحدة إدارة المعرفة قد عُين قبل أسابيع فقط من بدء المهمة وكان بحاجة إلى إظهار زخم موثوق أمام فريق استشاري معتمد من المجلس من دون أي برنامج داخلي راسخ يبني عليه. عالجت Iknow ذلك بتركيز مقابلات أصحاب المصلحة وتقييم النضج في الأسابيع الأولى من المهمة، مانحة القائد الجديد سردية مدعومة بالبيانات (مرتكزة على إطار معترف به في القطاع لا على آراء داخلية) ليشاركها بثقة مع كبار أصحاب المصلحة على الفور تقريبًا.

الموازنة بين خارطة طريق ذات ثقل تقني وجاهزية المنظمة

لأن عدة مبادرات عالية الأولوية شملت تقنيات جديدة للبحث والمحتوى والتعاون، كانت خارطة الطريق معرضة لأن تُفهم على أنها برنامج لتقنية المعلومات لا برنامج للمعرفة، ما قد يولد احتكاكًا مع إدارة تقنية المعلومات في الصندوق حول الملكية والتسلسل. خففت Iknow ذلك بفصل التمكين التقني عن مبادرات المحتوى والعمليات والأشخاص في بنية خارطة الطريق وتحديد نقاط التقاء حوكمية واضحة بين وحدة إدارة المعرفة وتقنية المعلومات، بما يجعل الفريقين شريكين لا متنافسين على التكليف نفسه.

النتائج التشغيلية

• إشراك أصحاب المصلحة: أكثر من 30 مقابلة منظمة أجريت عبر إدارات الصندوق في نافذة ثلاثة أشهر، أرست قاعدة الأدلة لخارطة الطريق.
• نطاق خارطة الطريق: 15 مبادرة تأسيسية ومجموعة كاملة من مخرجات المكاسب السريعة ذات الأولوية، مسلسلة عبر خطة تسليم من 12 شهرًا تغطي أربع فئات من القدرات.
• قبول المخرجات: قُبلت 100% من توصيات Iknow (خارطة الطريق والنموذج التنظيمي والحوكمي والأوصاف الوظيفية لوحدة إدارة المعرفة) وأقرتها قيادة الصندوق والمجلس الاستشاري لإدارة المعرفة.

النتائج الاستراتيجية والتنظيمية

استُخدمت الأوصاف الوظيفية التي أعدتها Iknow مباشرة في توظيف الموظفين الأوائل لوحدة إدارة المعرفة، ما منح الوظيفة الجديدة انطلاقة سريعة بدلًا من بناء عضوي بطيء. وساعد نموذج الحوكمة في تخفيف الاحتكاك بين وحدة إدارة المعرفة وإدارة تقنية المعلومات الذي كان يتراكم حول التركيز التقني المبكر لخارطة الطريق، واضعًا الفريقين في موقع التعاون لا التنافس على المبادرات المشتركة.

الوقت حتى تحقق الأثر

سُلمت خارطة الطريق والنموذج التنظيمي واعتُمدا خلال المهمة الممتدة أربعة أشهر، واستخدمتهما وحدة إدارة المعرفة فورًا لتوجيه التوظيف وإطلاق مبادراتها الأولى. وقد واصل صندوق النقد الدولي الاعتماد على مخرجات Iknow لتوجيه صعود البرنامج في السنوات التالية.

المهارات الأساسية

• استراتيجية إدارة المعرفة وتصميم برامجها
• التصميم التنظيمي والحوكمي لإدارة المعرفة
• تقييم نضج قدرات إدارة المعرفة
• تصميم برامج إدارة التغيير
• تقديم المشورة لأصحاب المصلحة على المستوى التنفيذي ومستوى المجلس

الأساليب وأطر العمل

• أداة APQC لتقييم قدرات إدارة المعرفة Knowledge Management Capability Assessment Tool (بصيغة مخصصة)
• المقابلات المنظمة مع أصحاب المصلحة وتقييم الحالة الراهنة
• تسلسل خارطة الطريق وترتيب الأولويات وفق المسار الحرج
• نموذج الحوكمة وتصميم المساءلة القائم على RACI

التقنيات والأدوات التي جرى تقييمها في خارطة الطريق

• Microsoft SharePoint / منصات التعاون لبيئة العمل الرقمية
• تقنيات البحث المؤسسي والتصنيف الآلي
• منصات العثور على الخبراء ومجتمعات الممارسة