Rétablir l'intégrité des programmes : une évaluation de la performance du recouvrement des prestations pour l'État de Floride.

À propos du client

Le DCF est l'agence de l'État de Floride chargée d'administrer l'aide publique, la protection de l'enfance et les services de santé comportementale sur l'ensemble de l'État, avec son siège à Tallahassee. Au sein du DCF, l'Office de l'intégrité des prestations publiques a pour mandat de prévenir, détecter et récupérer le gaspillage, la fraude et les abus dans les programmes d'aide alimentaire, monétaire et médicale de l'État. Son Unité de recouvrement des prestations enquête sur les trop-perçus présumés, établit les créances et gère les recouvrements une fois le trop-perçu confirmé, un travail mené en partenariat avec la Division de la fraude à l'aide publique de l'État et un prestataire de recouvrement externalisé, comme l'exige la loi de Floride.

Contexte sectoriel

Les paiements indus constituent un défi persistant, se chiffrant en milliards de dollars, dans l'ensemble du paysage des prestations publiques américaines. Les rapports fédéraux ont montré à plusieurs reprises des taux de trop-perçus SNAP proches de 10 pour cent et des taux de paiements indus Medicaid dépassant 5 pour cent des dépenses, les paiements indus combinés SNAP et Medicaid dépassant régulièrement 40 milliards de dollars sur une seule année. L'intégrité des programmes est devenue un axe récurrent de la surveillance et de la législation fédérales, poussant les agences vers la vérification de l'éligibilité fondée sur les données, le croisement de données entre programmes et une analytique de la fraude de plus en plus automatisée, plutôt que vers les processus de recouvrement manuels et lourds en papier encore courants dans de nombreux États il y a une décennie.

Situation de départ

L'arriéré de signalements de la BRU avait atteint 43,640 créances non traitées, soit environ une année complète de travail, une augmentation de 58 pour cent en une seule année. Les créances non recouvrées sous-jacentes à cet arriéré étaient évaluées à plus de 14 millions de dollars. Dans le même temps, l'unité faisait face à des réductions d'effectifs anticipées de 24 pour cent, alors même que son système central de gestion des dossiers, l'Integrated Benefit Recovery System (IBRS), n'avait fait l'objet d'aucune formation formelle du personnel depuis sa mise en service en 2006. La direction de la BRU a reconnu que poursuivre sur la même trajectoire était intenable et a sollicité une évaluation indépendante et fondée sur des preuves des personnes, des processus, des politiques et de la technologie de l'unité.

La direction de la BRU devait comprendre non seulement que la performance déclinait, mais précisément pourquoi, et ce qu'exigerait un chemin crédible de retour à l'intégrité du programme. Trois problèmes qui se cumulaient ressortaient :

• Un désalignement structurel. L'organisation de la BRU n'avait pas suivi le rythme de sa charge de travail, et le management manquait des informations exactes et à jour nécessaires pour prendre des décisions de dotation en personnel et de priorisation.
• Des opérations manuelles et incohérentes. Le cœur du travail de recouvrement était largement effectué à la main, le personnel et les processus n'étaient pas gérés de manière cohérente, et le partenaire de recouvrement externalisé de l'unité, Public Consulting Group (PCG), était empêché de mener des recouvrements efficaces dans le cadre du modèle opérationnel existant.
• Une lourdeur procédurale. Le processus d'adjudication des violations intentionnelles du programme (IPV) de Floride introduisait des retards importants dans la chaîne de recouvrement, et la BRU ne disposait pas de plusieurs des outils de gestion des dossiers que des États comparables utilisaient déjà pour gérer des charges de travail similaires.

• Évaluer les processus métier essentiels, les objectifs et indicateurs de performance, les politiques et procédures et la structure organisationnelle de la BRU.
• Comparer les opérations de la BRU à celles de programmes étatiques de recouvrement de prestations comparables et aux orientations fédérales applicables.
• Quantifier l'ampleur et les causes profondes de l'arriéré de créances à partir des propres données transactionnelles de la BRU.
• Identifier des opportunités concrètes d'externalisation, d'automatisation et de refonte des processus, et les traduire en une feuille de route priorisée et actionnable.

Comment Iknow a structuré la mission

Iknow a appliqué une méthodologie d'évaluation structurée, fondée d'abord sur les preuves : recueillir des éléments de première main directement auprès des personnes qui font le travail et des données générées par ce travail, valider les constats au regard de références externes, et traduire les constats en un ensemble de recommandations priorisé et chiffré financièrement, sur lequel la direction pouvait agir immédiatement.

Activités et décisions clés

• Entretiens avec les parties prenantes. Iknow a mené 70 entretiens individuels et collectifs en présentiel avec le personnel de la BRU et de la Division de la fraude à l'aide publique, le bureau du procureur général de l'État et des représentants de programmes de l'USDA Food & Nutrition Service et des Centers for Medicare & Medicaid Services.
• Analyse comparative multi-États. L'équipe a interrogé des homologues des services HHS au Texas, en Géorgie, au Mississippi, dans le Connecticut et en Pennsylvanie afin d'identifier les pratiques de recouvrement, les modèles de dotation en personnel et les technologies plus performants que ceux de la Floride.
• Analyse de données à grande échelle. Iknow a extrait et analysé près de deux millions d'enregistrements couvrant six années de données transactionnelles et financières SNAP, TANF et Medicaid issues de l'IBRS, afin de quantifier les facteurs de l'arriéré, l'ancienneté des créances et la performance du recouvrement.
• Rapports de constats et de recommandations. L'équipe a documenté ses constats dans un rapport de constats de plus de 200 pages et un rapport de recommandations de plus de 60 pages, et a traduit les recommandations en un tableau d'actions pour la direction, assorti d'une analyse des bénéfices pour chaque initiative.

Parties prenantes et collaboration

Iknow a travaillé comme sous-traitant de The Stephen Group, rendant compte conjointement à l'équipe dirigeante de la BRU tout en se coordonnant directement avec le personnel des programmes du DCF, la Division de la fraude à l'aide publique, PCG et des représentants de programmes fédéraux, un ensemble de parties prenantes couvrant les administrations étatique et fédérale, les forces de l'ordre et un prestataire commercial de recouvrement.

Constituer une base de preuves sous la pression du temps

Une fenêtre de mission de trois mois laissait peu de place à une analyse superficielle. Iknow y a répondu en menant les entretiens, les appels d'analyse comparative et l'extraction de six années de données de l'IBRS en parallèle plutôt qu'en séquence, permettant aux constats de chaque chantier d'affiner les questions posées dans les autres et garantissant que les recommandations finales reposent sur des preuves à la fois qualitatives et quantitatives.

Traduire les constats en recommandations actionnables et finançables

Une simple liste de lacunes de processus n'aurait pas suffi à faire agir une agence d'État aux ressources limitées. Iknow a regroupé plus de 60 opportunités d'amélioration distinctes en quatre domaines prioritaires (amélioration de l'activité de recouvrement, renforcement de l'établissement des créances, réduction de l'arriéré et évitement des coûts) et a associé à chacune une analyse des bénéfices documentée, donnant à la direction de la BRU la justification précise et défendable nécessaire pour obtenir des financements, une réorganisation et un soutien législatif.

Résultats opérationnels

• Livraison d'un portefeuille priorisé de plus de 60 opportunités d'amélioration, chacune rattachée à l'une de quatre priorités stratégiques : amélioration de l'activité de recouvrement, renforcement de l'établissement des créances, réduction de l'arriéré et évitement des coûts.
• Établissement de la base de référence de la performance actuelle dont la BRU avait besoin pour suivre ses progrès, avec l'objectif explicite de doubler la performance de recouvrement en 24 mois.
• Identification d'un portefeuille de projets « mini-IT » à court terme pour contourner les limites de l'IBRS, en priorisant la gestion des paiements en retard.

Résultats stratégiques et organisationnels

L'évaluation a directement éclairé la décision de la BRU de réorganiser l'unité, de relancer l'appel d'offres pour son prestataire de recouvrement externalisé afin de sécuriser un partenariat de recouvrement renforcé plus solide, et de rechercher le soutien réglementaire et législatif nécessaire pour lever les obstacles structurels à un recouvrement efficace, les trois actions phares auxquelles la direction de la BRU s'est engagée à l'issue de la mission.

Délai d'impact

Iknow a livré ses constats, ses recommandations et son plan d'action pour la direction dans la fenêtre de mission de quatre mois, donnant à l'équipe dirigeante de la BRU une feuille de route prête à exécuter immédiatement après la clôture du projet.

Compétences clés

• Évaluation opérationnelle et des processus
• Refonte / réingénierie des processus métier
• Analyse comparative
• Gestion de la performance et conception de KPI
• Conseil en conception organisationnelle

Méthodes et cadres

• Évaluation de l'existant et analyse des causes profondes
• Analyse comparative entre États (pairs)
• Analyse de données transactionnelles à grande échelle
• Priorisation des initiatives d'amélioration fondée sur les bénéfices

Technologies et outils

• Extraction et analyse de données de l'Integrated Benefit Recovery System (IBRS)