Du plan à la réalité : mettre en œuvre la transformation du renouvellement SNAP à l'échelle du Delaware.

À Propos du Client

La DSS, au sein du Département de la Santé et des Services Sociaux du Delaware, administre directement le programme SNAP du Delaware aux côtés des autres grands programmes de prestations de l'État. Les mêmes travailleurs sociaux gérant plusieurs programmes, la DSS s'attendait, et le travail de diagnostic antérieur d'Iknow l'a confirmé, à ce que la correction des inefficacités des processus partagés dans le traitement des renouvellements SNAP profite aux opérations de l'agence bien au-delà du seul SNAP.

Contexte Sectoriel

Le modèle de traitement centralisé et virtuel adopté par le Delaware en 2015 est depuis devenu une pratique courante, activement encouragée et financée au niveau fédéral. Environ deux tiers des États exploitent aujourd'hui des centres d'appels SNAP, selon la Food and Nutrition Administration du Département de l'Agriculture des États-Unis (rebaptisée à partir du Food and Nutrition Service en juin 2026). Les modernisations récentes menées par les États montrent le même type de résultats que ceux obtenus par le Delaware : la ponctualité des demandes SNAP de la Caroline du Sud est passée de 84 pour cent à plus de 95 pour cent après la modernisation de ses centres de contact en 2025, et le New Jersey a ramené les temps d'attente téléphonique de plus de 40 minutes à moins de deux minutes dans ses centres modernisés. Le programme de subventions Process and Technology Improvement Grant de l'USDA finance désormais jusqu'à $2 million par État spécifiquement pour ce type de modernisation du service client et de l'administration. L'équipe virtuelle de renouvellement à l'échelle de l'État du Delaware et sa ligne d'entretien unique et gratuite, mises en place avec le soutien d'Iknow en 2015, ont anticipé d'environ une décennie le modèle opérationnel aujourd'hui considéré comme la meilleure pratique, et subventionné au niveau fédéral, dans les agences SNAP de tout le pays.

Situation Actuelle

Forte d'une conception de l'état cible validée et d'une feuille de route issues de la mission précédente, la DSS avait besoin d'un partenaire pour mener ce plan jusqu'à sa mise en œuvre effective dans son réseau de bureaux locaux couvrant tout l'État. Cela impliquait de faciliter le changement organisationnel, de former le personnel de première ligne et de traduire des recommandations de processus de haut niveau en règles de flux de travail précises et sans ambiguïté que les travailleurs sociaux et le personnel d'accueil suivraient chaque jour.

• Traduire la stratégie en pratique quotidienne. Une conception de l'état cible sur le papier devait encore devenir un modèle opérationnel concret, au quotidien, dans de nombreux bureaux locaux de la DSS gérés de manière indépendante.
• Une charge de travail locale déséquilibrée. La charge de travail liée aux renouvellements connaissait des pics inégaux selon les bureaux, sans mécanisme à l'échelle de l'État pour redistribuer le fardeau.
• Des canaux de dépôt fragmentés. Les clients déposaient leurs renouvellements par courrier, par fax, sur place ou dans des boîtes de dépôt, sans règles cohérentes et bien définies déterminant qui traitait quels dossiers.
• Une conduite du changement dans la durée. Faire passer le personnel de la DSS des bureaux locaux à une manière de travailler substantiellement repensée exigeait une facilitation soutenue, des formations et une documentation claire sur une période de mise en œuvre de 18 mois.

• Mettre en œuvre la refonte des processus et la conception de l'état cible élaborées lors de la mission de diagnostic antérieure.
• Établir une capacité centralisée, à l'échelle de l'État, pour gérer la charge de travail des renouvellements SNAP.
• Standardiser les canaux de dépôt et les règles de flux de travail régissant le traitement des renouvellements dans tout l'État.
• Réduire la charge des travailleurs sociaux locaux tout en améliorant la ponctualité et la conformité des renouvellements.
• Former et accompagner le personnel de la DSS dans les bureaux locaux tout au long de la transition vers les nouveaux processus.

Comment Iknow a Structuré les Travaux

Iknow a soutenu l'effort de réingénierie des processus de la DSS pendant 18 mois par une assistance à la mise en œuvre directe et concrète : animation des sessions de travail qui ont façonné le nouveau modèle opérationnel, formation du personnel sur le terrain, et traduction de la refonte des processus de haut niveau en une logique de décision précise, étape par étape, que le personnel de première ligne pouvait suivre de manière cohérente dans tout l'État.

Activités et Décisions Clés

• Animation des sessions de travail. Iknow a animé les sessions de travail de l'équipe projet pour concevoir et affiner le processus de renouvellement à l'échelle de l'État.
• Formation des bureaux locaux. Iknow a formé le personnel de la DSS dans les bureaux locaux aux nouveaux processus et à leurs rôles au sein du flux de travail repensé.
• Conception détaillée des processus et de la logique de décision. Iknow a conçu des flux de processus détaillés pour l'acheminement du travail et créé des diagrammes de décision et de logique pour des étapes précises du processus, par exemple en cartographiant la séquence exacte de décisions pour traiter un formulaire de renouvellement complété apporté par un client se présentant sur place, y compris l'équipe chargée du dossier selon le type de renouvellement, le calendrier et la complétude de la documentation.
• Documentation. Iknow a préparé la documentation de mise en œuvre nécessaire pour soutenir et pérenniser les nouveaux processus.

Parties Prenantes et Collaboration

Iknow a travaillé directement avec l'équipe projet de la DSS et avec le personnel des bureaux locaux de tout l'État, en coordonnant la mise en place de nouvelles fonctions à l'échelle de l'État, dont une équipe virtuelle de renouvellement et un centre d'appels de l'équipe d'entretiens, aux côtés du personnel local de renouvellement qui a continué d'assurer les entretiens en personne et une partie des dossiers de renouvellement.

Équilibrer la Charge de Travail dans un Réseau de Bureaux Couvrant Tout l'État

Les bureaux locaux subissaient des pics de charge liés aux renouvellements sans pouvoir mobiliser des capacités ailleurs dans l'État. Iknow y a répondu en aidant la DSS à mettre en place une équipe virtuelle à l'échelle de l'État, basée dans les bureaux locaux mais dont le travail est attribué de manière centralisée, permettant d'équilibrer la charge des renouvellements dans tout l'État tandis que les bureaux locaux conservaient du personnel pour les entretiens en personne et un sous-ensemble défini de dossiers de renouvellement.

Consolider des Canaux de Dépôt Fragmentés

Des renouvellements arrivant par courrier, par fax, sur place et dans des boîtes de dépôt, chacun traité différemment selon le bureau, rendaient difficile de garantir un traitement cohérent et ponctuel. Iknow y a répondu en aidant à concevoir une adresse postale et un numéro de fax uniques pour tout l'État pour le dépôt des renouvellements, un numéro gratuit dédié à l'échelle de l'État tenu par un nouveau centre d'appels de l'équipe d'entretiens, et des règles de flux de travail claires déterminant si un dossier déposé sur place relevait du bureau local ou de l'équipe virtuelle. Cela a supprimé les boîtes de dépôt locales et le traitement imprévisible au cas par cas au profit de règles définies et reproductibles fondées sur le statut accéléré, le jour du mois et le type de renouvellement.

Résultats Opérationnels

• Mise en place d'une équipe virtuelle de renouvellement à l'échelle de l'État qui traite désormais la majorité des renouvellements de l'État, les bureaux locaux conservant du personnel pour les entretiens en personne et un sous-ensemble plus restreint de dossiers de renouvellement.
• Création d'une adresse postale et d'un numéro de fax uniques pour tout l'État pour le dépôt des renouvellements, ainsi que d'un numéro gratuit dédié aux entretiens de renouvellement à l'échelle de l'État, tenu par un nouveau centre d'appels de l'équipe d'entretiens.
• Mise en œuvre d'une attribution des dossiers claire et fondée sur des règles pour les renouvellements déposés sur place, remplaçant les boîtes de dépôt locales par des flux de travail d'accueil définis, et instauration d'entretiens le jour même pour tous les clients SNAP se présentant sur place.
• Création de plusieurs boîtes aux lettres de ressources à l'échelle de l'État pour le dépôt des dossiers de renouvellement des clients.

Résultats Stratégiques et Organisationnels

Les améliorations de processus ont accru le nombre de renouvellements achevés dans les délais et dans le respect des exigences de conformité fédérales et de l'État, raccourci le temps de cycle moyen de traitement des renouvellements et réduit la charge de travail liée aux renouvellements des travailleurs sociaux de la DSS dans chaque site. La valeur de la mission de diagnostic antérieure s'est ainsi prolongée en une amélioration opérationnelle mesurable et durable du processus de renouvellement de l'agence à l'échelle de l'État.

Délai d'Impact

Iknow a accompagné la DSS pendant toute la période de mise en œuvre de 18 mois, en passant d'une conception de l'état cible approuvée à un modèle virtuel de renouvellement pleinement opérationnel à l'échelle de l'État, avec des gains mesurables en ponctualité, en temps de cycle et en charge de travail du personnel à l'issue de la mission.

Compétences Clés

• Mise en œuvre de processus métier
• Conduite du changement organisationnel
• Conception des opérations et des effectifs
• Conseil auprès des administrations et du secteur public

Méthodes et Cadres

• Diagrammes de flux de processus et de logique de décision
• Animation de sessions de travail
• Formation du personnel de première ligne et documentation de mise en œuvre