Simplificar para ampliar el impacto: rediseño de procesos de negocio en UNICEF.

Sobre el cliente

UNICEF es una de las mayores organizaciones humanitarias del mundo dedicadas a la infancia, opera principalmente sobre el terreno con personal distribuido en más de 190 países y territorios y se financia con contribuciones de gobiernos, socios intergubernamentales y donantes privados. Cumplir esa misión a escala global depende de funciones operativas (planificación, presupuestación, adquisiciones, recursos humanos, viajes y gestión de fondos) que deben funcionar con eficiencia en contextos nacionales enormemente variados.

Contexto del sector

La eficiencia administrativa ha pasado de ser una meta de mejora operativa a una necesidad existencial en todo el sistema de la ONU en los años posteriores a este proyecto. El propio Presupuesto Integrado de UNICEF para 2026-2029 proyecta ingresos totales un 27 por ciento inferiores a las proyecciones anteriores y propone recortar el gasto en programas en un 23 por ciento, y la Iniciativa Future Focus de la organización está trasladando aproximadamente el 70 por ciento de los puestos de la sede a lugares de destino de menor costo y consolidando funciones en cuatro nuevos Centros de Excelencia globales. La Iniciativa UN80, más amplia, lanzada por el Secretario General de la ONU para recortar costos y consolidar funciones superpuestas en todo el sistema de la ONU, refleja la misma presión a una escala aún mayor. El trabajo de simplificación de procesos y reducción de carga administrativa que Iknow apoyó en 2013 abordó, a una escala menor y más acotada, exactamente el tipo de desafío estructural de eficiencia que UNICEF y el sistema de la ONU en su conjunto se ven ahora obligados a afrontar en un entorno de financiación sustancialmente más severo.

Situación actual

Las mejoras que UNICEF buscaba abarcaban un amplio conjunto de funciones operativas centrales, y el liderazgo esperaba que la mayor parte de las ganancias proviniera de simplificar los procesos de negocio y recortar la carga administrativa, no de nuevos sistemas ni de personal adicional. Igual de importante, UNICEF quería que sus propios equipos internos de mejora de procesos desarrollaran habilidades duraderas para revisar, diagnosticar y elaborar soluciones a los problemas operativos por sí mismos, convirtiendo el apoyo externo en un ejercicio de desarrollo de capacidades y no en un arreglo puntual. UNICEF pidió a Iknow que apoyara ese esfuerzo directamente.

• Ineficiencia amplia y transversal. Las oportunidades de mejora abarcaban la planificación y presupuestación de programas, las alianzas, las adquisiciones, los recursos humanos, los viajes y la gestión de efectivo y fondos: seis áreas funcionales distintas, cada una con sus propias partes interesadas y restricciones.
• Fricción de procesos arraigada. Una evaluación de línea base reveló pasos de proceso innecesarios, largas cadenas de revisión y aprobación, y controles desproporcionadamente onerosos sobre actividades de bajo valor y alto volumen de transacciones.
• Un mandato de desarrollo de capacidades, no solo un arreglo. UNICEF quería explícitamente que sus grupos de trabajo internos aplicaran las herramientas de análisis por sí mismos y desarrollaran habilidades duraderas de mejora de procesos, lo que significaba que el proyecto debía acompañar y habilitar en lugar de limitarse a entregar recomendaciones desde fuera.
• Coordinar una organización dispersa por todo el mundo. Alinear a más de 40 representantes de las funciones de la sede y de las operaciones regionales y de país en torno a un conjunto coherente y priorizado de recomendaciones exigía una facilitación estructurada de grandes grupos, no una serie de arreglos locales desconectados.

• Realizar una evaluación de línea base del desempeño actual de los procesos de negocio en las áreas funcionales identificadas.
• Desarrollar y transferir una metodología y un conjunto de herramientas estructurados que los grupos de trabajo internos de UNICEF pudieran aplicar por sí mismos, con el acompañamiento de Iknow.
• Facilitar un taller transversal para refinar, priorizar y validar las recomendaciones de los grupos de trabajo.
• Producir documentación estandarizada de las recomendaciones, obtener la aprobación ejecutiva y apoyar la planificación de la implementación.

Cómo estructuró Iknow el trabajo

Iknow estructuró el proyecto para desarrollar la capacidad propia de UNICEF en cada etapa: una evaluación de línea base para establecer el alcance de la oportunidad, una metodología y un conjunto de herramientas compartidos que los grupos de trabajo internos aplicaron por sí mismos con el acompañamiento de Iknow, un taller transversal para refinar y priorizar las recomendaciones resultantes, y una fase final que convirtió esas recomendaciones en documentación estandarizada lista para la toma de decisiones ejecutiva.

Actividades y decisiones clave

• Evaluación de línea base. Iknow combinó entrevistas con los resultados de estudios internos previos para evaluar el desempeño actual de los procesos de negocio en todas las áreas funcionales identificadas, revelando pasos de proceso innecesarios, largas cadenas de aprobación y oportunidades para aligerar los controles sobre el trabajo de bajo valor y alto volumen.
• Metodología y herramientas. Iknow desarrolló una metodología de análisis detallado construida en torno al mapeo de flujos de procesos con el marco IDEF0, la identificación y mitigación de riesgos (incluyendo formas de reducir requisitos de control onerosos), plantillas de captura y evaluación de ideas de mejora, y el análisis del impacto de los cambios propuestos en tiempos de ciclo, costos y riesgos.
• Acompañamiento a los grupos de trabajo. Cada grupo de trabajo interno aplicó estas herramientas directamente a su propia área funcional, con Iknow proporcionando orientación, asesoramiento y acompañamiento en lugar de realizar el análisis en nombre de los grupos.
• Taller transversal. Iknow diseñó y dirigió un taller de tres días al que asistieron más de 40 representantes de las funciones clave y de las operaciones regionales y de país de UNICEF, donde los grupos de trabajo presentaron y refinaron sus recomendaciones, debatieron estrategias de mitigación de riesgos e identificaron cuestiones de implementación transversales; Iknow aportó ideas de mejora relevantes procedentes de otras organizaciones para enriquecer la reflexión del grupo.
• Documentación de recomendaciones e informes. Iknow desarrolló una plantilla estándar para resumir las recomendaciones de cada grupo de trabajo, su impacto proyectado y los pasos clave de implementación, y sintetizó los temas de alto nivel para la alta dirección, junto con las actividades de apoyo y las plataformas tecnológicas (incluyendo formación, gestión del desempeño, rendición de cuentas y procesos de toma de decisiones) necesarias para hacer posibles los cambios.

Partes interesadas y colaboración

Iknow trabajó directamente con los grupos de trabajo internos de mejora de procesos de UNICEF y con más de 40 representantes de las funciones clave de la sede y de las operaciones regionales y de país, presentando finalmente las recomendaciones al liderazgo ejecutivo de UNICEF para su aprobación.

Acompañar en lugar de hacer

El requisito de UNICEF de que los equipos internos desarrollaran una capacidad duradera de mejora de procesos significaba que Iknow no podía limitarse a entregar un conjunto de recomendaciones externas. Iknow lo abordó desarrollando una metodología y un conjunto de herramientas estructurados y reutilizables, y acompañando a cada grupo de trabajo en su aplicación directa a su propia área funcional, transfiriendo las habilidades junto con el análisis.

Alinear una organización dispersa por todo el mundo en torno a un único conjunto de prioridades

Con más de 40 representantes de distintas funciones y regiones, cada uno con su propia perspectiva, existía un riesgo real de acabar con una lista fragmentada de arreglos locales desconectados en lugar de un programa coherente y priorizado. Iknow lo abordó diseñando un taller estructurado de tres días específicamente para refinar las recomendaciones, hacer aflorar cuestiones de implementación transversales e introducir prácticas comparativas externas, convirtiendo numerosos productos individuales de los grupos de trabajo en un único conjunto alineado de recomendaciones listo para la revisión ejecutiva.

Resultados operativos

• Se generaron más de 35 recomendaciones significativas de mejora de procesos en planificación y presupuestación de programas, adquisiciones, recursos humanos, viajes y gestión de efectivo y fondos.
• Se proyectaron más de $10 millones anuales en ahorros de costos derivados de los cambios recomendados.
• Se entregó documentación estandarizada de las recomendaciones, informes listos para el nivel ejecutivo y un plan de implementación que cubría la gobernanza, la gestión de problemas y riesgos, el seguimiento del éxito y la cadencia de informes.

Resultados estratégicos y organizacionales

Entre las recomendaciones específicas figuraban reestructurar la planificación y presupuestación a nivel de país para reducir los tiempos de preparación y revisión al tiempo que se reforzaba la rendición de cuentas local; racionalizar los procedimientos de nómina para eliminar cada mes una cantidad sustancial de trabajo sin valor añadido; y simplificar los procedimientos de transferencia de efectivo a los socios mejorando a la vez el monitoreo y el control de los programas. Otras recomendaciones incluían agilizar las adquisiciones y la solicitud de ofertas para bienes y servicios de bajo valor y alto volumen; revisar los procedimientos de viaje para liberar tiempo administrativo y mejorar la capacidad de respuesta; y reducir los tiempos de ciclo en la contratación de personal. El liderazgo ejecutivo de UNICEF aprobó el conjunto completo de recomendaciones y, en consonancia con el objetivo de desarrollo de capacidades del proyecto, los grupos de trabajo internos de UNICEF quedaron equipados para seguir revisando, diagnosticando y mejorando sus propios procesos de negocio en adelante.

Tiempo hasta el impacto

Iknow completó la evaluación, la transferencia de la metodología, el taller y el paquete final de recomendaciones dentro del proyecto de seis meses, con más de $10 millones anuales en ahorros proyectados identificados y aprobados para su implementación al cierre del proyecto.

Competencias principales

• Rediseño de procesos de negocio
• Desarrollo de capacidades organizacionales y acompañamiento
• Gestión del cambio
• Facilitación de talleres transversales con grandes grupos

Métodos y marcos

• Mapeo de flujos de procesos con IDEF0
• Metodología de identificación de riesgos y reducción de controles
• Plantillas de captura y evaluación de ideas de mejora
• Análisis de impacto en tiempos de ciclo, costos y riesgos