Trazar el camino hacia prestaciones más rápidas: rediseño del flujo de trabajo de SNAP para el estado de Delaware.

Acerca del Cliente

La División de Servicios Sociales de Delaware conecta a los habitantes de Delaware con asistencia alimentaria, cobertura médica, cuidado infantil y alivio financiero a través de una red estatal que hoy incluye 15 Centros de Servicios Estatales y cuatro edificios de Servicios Sociales. La DSS es directamente responsable de administrar el programa SNAP de Delaware, y sus trabajadores sociales gestionan también los demás grandes programas de beneficios del estado, lo que significa que las mejoras de procesos en los flujos de trabajo compartidos repercuten en todo el portafolio de servicios de la agencia.

Contexto del Sector

Lo que está en juego en la precisión y la eficiencia de los procesos del SNAP ha aumentado sustancialmente desde este proyecto. La legislación federal aprobada en julio de 2025 introdujo requisitos de trabajo más estrictos para el SNAP con vigencia desde noviembre de 2025 y nuevas restricciones de elegibilidad para no ciudadanos con vigencia desde abril de 2026, junto con un requisito inédito de que los estados con tasas elevadas de error en los pagos compartan el costo del programa a partir del año fiscal federal 2028. La propia tasa de error de Delaware ha aumentado en los informes federales recientes, eximiendo temporalmente al estado del costo compartido solo hasta el año fiscal 2029, lo que significa que el tipo de trabajo de reducción de errores, estandarización y eficiencia de procesos que Iknow realizó para la DSS en 2014 conlleva ahora consecuencias fiscales directas para el estado, no solo beneficios en la calidad del servicio.

Situación Actual

La DSS reconoció que muchos de sus procesos de negocio internos eran ineficientes de maneras que perjudicaban directamente tanto a los clientes como al personal: una entrega de beneficios más lenta, un servicio al cliente inconsistente y una menor productividad de los trabajadores. Dado que los mismos trabajadores sociales administraban el SNAP junto con Medicaid, TANF y el Cuidado Infantil, la DSS esperaba que corregir las ineficiencias de los procesos compartidos beneficiara a todos sus programas a la vez, y recurrió a Iknow para liderar una iniciativa estructurada de mejora de procesos.

• Procesos inconsistentes y sin estandarizar. Los seis procesos de negocio centrales de la DSS variaban enormemente en complejidad, desde apenas cinco pasos hasta 58, sin ninguna estandarización a nivel estatal.
• Tiempos de ciclo muy variables e impredecibles. Los tiempos de ciclo de los procesos en los casos muestreados de Admisión, Informe Periódico y Renovación Anual iban de 4 a 63 días, lo que hacía difícil que clientes o personal pudieran predecir la puntualidad de la entrega de beneficios.
• Demoras causadas por el desperdicio en los procesos, no por la dificultad de los casos. La documentación de respaldo faltante y el trabajo de seguimiento necesario para completar un caso añadían en promedio unos 14 días calendario al tiempo de procesamiento, pero la DSS no tenía datos que mostraran si el verdadero motor de la demora era la complejidad o la fricción de los procesos.
• Exposición entre programas. Dado que los trabajadores sociales de la DSS gestionaban juntos el SNAP, Medicaid, TANF y el Cuidado Infantil, la ineficiencia en los procesos compartidos se agravaba en todos los programas que esos trabajadores tocaban.

• Aumentar la productividad y la eficiencia del procesamiento de casos.
• Agilizar los procesos de negocio centrales.
• Reducir los errores.
• Reducir la complejidad de los procesos.
• Estandarizar los procesos en todo el estado.

Cómo Estructuró Iknow el Trabajo

Iknow aplicó tres metodologías lean complementarias: el mapeo de procesos de negocio para documentar exactamente cómo se movía el trabajo en la DSS en ese momento, el mapeo del flujo de valor para señalar dónde se consumían realmente el tiempo y el esfuerzo, y un proceso estructurado de evaluación de portafolio para priorizar las ideas de mejora resultantes de forma objetiva y no por instinto.

Actividades y Decisiones Clave

• Mapeo de procesos de negocio. Utilizando el estándar de mapeo de procesos IDEF0 por coherencia, Iknow creó más de 50 mapas de procesos que cubrían los seis procesos centrales de la DSS y un subproceso común, caracterizando más de 220 pasos de proceso individuales con hasta cuatro niveles de descomposición.
• Mapeo del flujo de valor (VSM). Iknow construyó 24 mapas de flujo de valor para mostrar con precisión dónde y cuánto cambiaban las métricas clave del proceso, como el tiempo de procesamiento, a medida que los casos avanzaban por el sistema.
• Evaluación y optimización del portafolio de proyectos de mejora. Iknow desarrolló un marco estructurado para evaluar las ideas de mejora surgidas a lo largo del proyecto, valorando cada una según criterios estándar que incluían el retorno de la inversión, la velocidad de implementación, la probabilidad de éxito y el impacto en grupos específicos de partes interesadas.
• Amplio involucramiento de las partes interesadas. Iknow llevó a cabo más de 60 reuniones individuales y grupales con el personal de la DSS para fundamentar los mapas de procesos y el análisis del flujo de valor en el trabajo real de casos del día a día.

Partes Interesadas y Colaboración

Iknow trabajó directamente con los trabajadores sociales, supervisores y la alta dirección de la DSS en las operaciones estatales de la agencia, involucrando al personal que gestionaba el SNAP junto con Medicaid, TANF y el Cuidado Infantil para garantizar que el análisis de procesos reflejara el alcance completo de su trabajo cotidiano.

Caracterizar Procesos Inconsistentes en una Agencia Estatal

Con procesos centrales que iban de cinco a 58 pasos y sin estandarización previa, una revisión superficial corría el riesgo de pasar por alto las verdaderas fuentes de variación. Iknow lo abordó con un esfuerzo riguroso de mapeo IDEF0 multinivel (más de 50 mapas, más de 220 pasos individuales y hasta cuatro niveles de descomposición de procesos), fundamentado en más de 60 reuniones directas con el personal que realmente realizaba el trabajo.

Separar la Complejidad Real del Desperdicio en los Procesos

La DSS necesitaba saber si sus demoras de procesamiento más largas reflejaban casos genuinamente difíciles o una fricción de procesos corregible. El mapeo del flujo de valor de Iknow respondió esto directamente: el análisis de 22 casos representativos mostró que los largos tiempos de ciclo de los procesos no estaban correlacionados con la complejidad de los casos, y que la documentación faltante y el consiguiente seguimiento por parte de los trabajadores (no la dificultad de los casos) añadían aproximadamente 14 días calendario al caso promedio. Ese hallazgo redirigió el foco de mejora de la DSS hacia los problemas de procesos y documentación que realmente causaban la demora.

Resultados Operativos

• Se entregaron 51 mapas de procesos del estado actual que cubrían los seis procesos de negocio centrales de la DSS y un subproceso común, caracterizando más de 220 pasos de proceso individuales.
• Se entregaron 24 mapas de flujo de valor que mostraban exactamente dónde se acumulaba el tiempo de procesamiento en los procesos de Admisión, Informe Periódico y Renovación Anual.
• Se constató que el tiempo de trabajo con valor añadido iba de apenas ocho minutos a dos horas por caso, frente a tiempos de ciclo de hasta 63 días, cuantificando por primera vez cuánto del tiempo de procesamiento de la DSS era desperdicio y no trabajo de casos necesario.

Resultados Estratégicos y Organizacionales

Iknow entregó un diseño de procesos del estado futuro, un portafolio de ideas de mejora del desempeño evaluadas según el ROI, la velocidad de implementación, la probabilidad de éxito y el impacto en las partes interesadas, un conjunto de recomendaciones, y un plan y una hoja de ruta de mejora de procesos. La DSS consideró los resultados analíticos lo bastante convincentes como para comenzar a implementar de inmediato la hoja de ruta de mejoras, y dado que los trabajadores sociales de la DSS administran Medicaid, TANF y el Cuidado Infantil junto con el SNAP, las mejoras de procesos resultantes quedaron posicionadas para beneficiar a los cuatro programas y no solo al SNAP.

Plazo hasta el Impacto

Iknow entregó el análisis completo del estado actual, el diseño del estado futuro y la hoja de ruta de mejoras dentro del proyecto de nueve meses, y la DSS pasó directamente a la implementación una vez que tuvo la hoja de ruta en sus manos.

Competencias Principales

• Rediseño de procesos de negocio
• Lean Six Sigma y análisis del flujo de valor
• Consultoría para gobierno y sector público
• Gestión de portafolios de mejora del desempeño

Métodos y Marcos de Trabajo

• Mapeo de procesos IDEF0
• Mapeo del flujo de valor
• Evaluación y priorización estructuradas de ideas de mejora