Tracer la voie vers des prestations plus rapides : refonte des flux de travail SNAP pour l'État du Delaware.

À propos du client

La Division des services sociaux du Delaware met les habitants du Delaware en relation avec l'aide alimentaire, la couverture médicale, la garde d'enfants et le soutien financier à travers un réseau à l'échelle de l'État qui compte aujourd'hui 15 centres de services de l'État et quatre bâtiments des services sociaux. La DSS est directement responsable de l'administration du programme SNAP du Delaware, et ses travailleurs sociaux gèrent également les autres grands programmes de prestations de l'État, ce qui signifie que les améliorations apportées aux flux de travail partagés ont un impact sur l'ensemble du portefeuille de services de l'agence.

Contexte sectoriel

Les enjeux liés à l'exactitude et à l'efficacité des processus SNAP se sont considérablement accrus depuis cette mission. La législation fédérale adoptée en juillet 2025 a introduit des exigences de travail plus strictes pour le SNAP à compter de novembre 2025 et de nouvelles restrictions d'éligibilité pour les non-citoyens à compter d'avril 2026, ainsi qu'une exigence inédite selon laquelle les États affichant des taux d'erreur de paiement élevés participeront au coût du programme à partir de l'exercice budgétaire fédéral 2028. Le taux d'erreur du Delaware a lui-même augmenté dans les derniers rapports fédéraux, n'exemptant temporairement l'État du partage des coûts que jusqu'à l'exercice 2029, ce qui signifie que le type de travail de réduction des erreurs, de standardisation et d'efficacité des processus qu'Iknow a réalisé pour la DSS en 2014 emporte désormais des conséquences budgétaires directes pour l'État, et pas seulement des bénéfices en qualité de service.

Situation initiale

La DSS a reconnu que nombre de ses processus métier internes étaient inefficaces d'une manière qui pénalisait directement les clients comme le personnel : une délivrance des prestations plus lente, un service client irrégulier et une productivité réduite des agents. Parce que les mêmes travailleurs sociaux administraient le SNAP aux côtés de Medicaid, du TANF et des aides à la garde d'enfants, la DSS s'attendait à ce que la correction des inefficacités des processus partagés profite à tous ses programmes à la fois, et s'est tournée vers Iknow pour conduire une initiative structurée d'amélioration des processus.

• Des processus incohérents et non standardisés. Les six processus métier centraux de la DSS variaient énormément en complexité, de cinq étapes seulement à pas moins de 58, sans aucune standardisation à l'échelle de l'État.
• Des délais très variables et imprévisibles. Les délais de traitement des dossiers échantillonnés d'admission, de rapport périodique et de renouvellement annuel allaient de 4 à 63 jours, rendant la ponctualité de la délivrance des prestations difficile à prévoir pour les clients comme pour le personnel.
• Des retards dus au gaspillage dans les processus, pas à la difficulté des dossiers. Les pièces justificatives manquantes et le travail de relance nécessaire pour compléter un dossier ajoutaient en moyenne environ 14 jours calendaires au délai de traitement, mais la DSS ne disposait pas de données montrant si la complexité ou la friction des processus était le véritable moteur du retard.
• Une exposition interprogrammes. Parce que les travailleurs sociaux de la DSS géraient ensemble le SNAP, Medicaid, le TANF et les aides à la garde d'enfants, l'inefficacité des processus partagés se répercutait sur chacun des programmes que ces agents traitaient.

• Accroître la productivité et l'efficacité du traitement des dossiers.
• Rationaliser les processus métier centraux.
• Réduire les erreurs.
• Réduire la complexité des processus.
• Standardiser les processus à l'échelle de l'État.

Comment Iknow a structuré le travail

Iknow a appliqué trois méthodologies lean complémentaires : la cartographie des processus métier pour documenter exactement comment le travail circulait alors au sein de la DSS, la cartographie de la chaîne de valeur pour repérer où le temps et l'effort étaient réellement consommés, et un processus structuré d'évaluation de portefeuille pour hiérarchiser objectivement les idées d'amélioration qui en résultaient, plutôt que de s'en remettre à l'intuition.

Activités et décisions clés

• Cartographie des processus métier. En utilisant le standard de cartographie de processus IDEF0 par souci de cohérence, Iknow a créé plus de 50 cartes de processus couvrant les six processus centraux de la DSS et un sous-processus commun, caractérisant plus de 220 étapes de processus individuelles avec jusqu'à quatre niveaux de décomposition.
• Cartographie de la chaîne de valeur (VSM). Iknow a construit 24 cartes de chaîne de valeur pour montrer précisément où et dans quelle mesure les indicateurs clés du processus, tels que le temps de traitement, évoluaient à mesure que les dossiers progressaient dans le système.
• Évaluation et optimisation du portefeuille de projets d'amélioration. Iknow a développé un cadre structuré pour évaluer les idées d'amélioration apparues tout au long du projet, en appréciant chacune selon des critères standard incluant le retour sur investissement, la rapidité de mise en œuvre, la probabilité de succès et l'impact sur des groupes précis de parties prenantes.
• Une large mobilisation des parties prenantes. Iknow a mené plus de 60 réunions individuelles et collectives avec le personnel de la DSS pour ancrer les cartes de processus et l'analyse de la chaîne de valeur dans le travail quotidien réel de gestion des dossiers.

Parties prenantes et collaboration

Iknow a travaillé directement avec les travailleurs sociaux, les superviseurs et la direction de la DSS à l'échelle des opérations de l'agence dans tout l'État, en mobilisant le personnel qui gérait le SNAP aux côtés de Medicaid, du TANF et des aides à la garde d'enfants afin que l'analyse des processus reflète toute l'étendue de leur travail quotidien.

Caractériser des processus incohérents à l'échelle d'une agence d'État

Avec des processus centraux allant de cinq à 58 étapes et aucune standardisation existante, un examen superficiel risquait de passer à côté des véritables sources de variation. Iknow y a répondu par un effort de cartographie IDEF0 rigoureux et multiniveau (plus de 50 cartes, plus de 220 étapes individuelles et jusqu'à quatre niveaux de décomposition des processus), ancré dans plus de 60 réunions directes avec le personnel qui effectuait réellement le travail.

Distinguer la complexité réelle du gaspillage dans les processus

La DSS devait savoir si ses délais de traitement les plus longs reflétaient des dossiers réellement difficiles ou une friction de processus corrigible. La cartographie de la chaîne de valeur d'Iknow y a répondu directement : l'analyse de 22 dossiers représentatifs a montré que les longs délais de traitement n'étaient pas corrélés à la complexité des dossiers, et que les pièces justificatives manquantes et les relances des agents qui en découlaient (et non la difficulté des dossiers) ajoutaient environ 14 jours calendaires au dossier moyen. Cette conclusion a réorienté les efforts d'amélioration de la DSS vers les problèmes de processus et de pièces justificatives qui causaient réellement les retards.

Résultats opérationnels

• Livraison de 51 cartes de processus de l'état actuel couvrant les six processus métier centraux de la DSS et un sous-processus commun, caractérisant plus de 220 étapes de processus individuelles.
• Livraison de 24 cartes de chaîne de valeur montrant exactement où le temps de traitement s'accumulait dans les processus d'admission, de rapport périodique et de renouvellement annuel.
• Constat que le temps de travail à valeur ajoutée allait de huit minutes seulement à deux heures par dossier, contre des délais atteignant 63 jours, quantifiant pour la première fois la part du temps de traitement de la DSS relevant du gaspillage plutôt que du travail nécessaire sur les dossiers.

Résultats stratégiques et organisationnels

Iknow a livré une conception des processus de l'état cible, un portefeuille d'idées d'amélioration de la performance évaluées selon le ROI, la rapidité de mise en œuvre, la probabilité de succès et l'impact sur les parties prenantes, un ensemble de recommandations, ainsi qu'un plan et une feuille de route d'amélioration des processus. La DSS a jugé les résultats analytiques suffisamment convaincants pour commencer immédiatement à mettre en œuvre la feuille de route d'amélioration, et parce que les travailleurs sociaux de la DSS administrent Medicaid, le TANF et les aides à la garde d'enfants aux côtés du SNAP, les améliorations de processus obtenues étaient en mesure de profiter aux quatre programmes plutôt qu'au seul SNAP.

Délai d'obtention des résultats

Iknow a livré l'analyse complète de l'état actuel, la conception de l'état cible et la feuille de route d'amélioration au cours de la mission de neuf mois, la DSS passant directement à la mise en œuvre une fois la feuille de route en main.

Compétences clés

• Refonte des processus métier
• Lean Six Sigma et analyse de la chaîne de valeur
• Conseil aux administrations et au secteur public
• Gestion de portefeuilles d'amélioration de la performance

Méthodes et cadres de travail

• Cartographie de processus IDEF0
• Cartographie de la chaîne de valeur
• Évaluation et priorisation structurées des idées d'amélioration