Reconstruir desde cero: reingeniería de los procesos de capital humano en DART.

Acerca del cliente

DART sirve a la región de Dallas–Fort Worth a través de una extensa red de tren ligero, tren de cercanías y servicio de autobuses, transportando aproximadamente 165,000 pasajeros en un día laborable típico y más de 52 millones de pasajeros al año a fecha de 2025. Como muchas autoridades de tránsito, DART opera hoy bajo una presión presupuestaria sostenida (su consejo aprobó reducciones de servicio para 2026 destinadas a cerrar una brecha presupuestaria anual de entre $18 y $24 millones), lo que hace que una función de Capital Humano eficiente y bien gestionada sea más determinante, no menos, que cuando comenzó este proyecto.

Contexto del sector

Las dificultades de HC en DART no eran un caso aislado. El ampliamente citado informe "People First" de TransitCenter halló que la propia DART aceptó alrededor de 300 jubilaciones de empleados durante la pandemia y salió de ella con unos 500 puestos vacantes, una ilustración concreta y específica de DART de una crisis de fuerza laboral que desde entonces se ha convertido en una emergencia de todo el sector. Una encuesta de 2022 de la American Public Transportation Association halló que el 96 por ciento de las agencias de tránsito reportaban escasez de personal, y el 84 por ciento decía que esa escasez afectaba su capacidad de operar el servicio. La respuesta del sector se ha centrado cada vez más en tratar los RR. HH. como una función estratégica a nivel de consejo, y no como una función administrativa de segundo plano, precisamente el giro hacia una estructura organizacional de HC rediseñada y basada en buenas prácticas que Iknow ayudó a DART a construir en 2016, años antes de que la crisis se desplegara por completo. Para 2026, los líderes de RR. HH. del tránsito están llevando ese mismo enfoque estratégico aún más lejos, con el Workforce Summit de APTA explorando cómo la IA puede apoyar la planificación de la fuerza laboral y las soluciones de RR. HH., capacidades que dependen de los procesos bien documentados y la claridad organizacional que este proyecto de 2016 estableció como base.

Situación actual

El Departamento de HC de DART llegó a este proyecto sin procesos de negocio documentados y seguidos de forma consistente, sin una estructura organizacional alineada con su carga de trabajo real y sin confianza en su situación de cumplimiento. La dirección de DART reconoció que solo una iniciativa integral y estructurada (reingeniería de procesos, documentación de políticas, adopción de buenas prácticas, evaluación de la dotación de personal y rediseño de la propia organización) podría reconstruir el departamento como un socio estratégico funcional para la autoridad.

• Un departamento en crisis. Años de liderazgo débil, reducciones de plantilla y pérdida de personal habían dejado al Departamento de HC sin capacidad de cumplir de forma confiable sus responsabilidades centrales de RR. HH. para toda la organización.
• Procesos sin documentar e inconsistentes. Las funciones centrales de RR. HH., que abarcan beneficios, compensación, adquisición de talento, formación y procesamiento de transacciones, carecían de documentación consistente, lo que dificultaba saber cómo se hacía realmente el trabajo, y más aún mejorarlo.
• Una estructura organizacional desalineada. La estructura del departamento no había sido diseñada en torno a sus procesos reales, su carga de trabajo ni las buenas prácticas de las que dependen las organizaciones modernas de RR. HH.
• Cuestiones de cumplimiento abiertas. DART enfrentaba incertidumbre sobre su cumplimiento de las leyes y regulaciones federales, estatales y locales en materia de RR. HH., incluida una queja abierta ante la FTA e implicaciones sin resolver de una circular de la FTA.
• La necesidad de un plan financiable, no solo un diagnóstico. Cualquier recomendación tenía que ser lo bastante concreta y creíble para que la dirección de HC asegurara el financiamiento y el apoyo organizacional necesarios para implementarla realmente.

• Realizar una revisión diagnóstica exhaustiva de los procesos, las prácticas y la salud organizacional del Departamento de HC.
• Documentar los procesos de negocio de HC del estado actual ("as-is") y desarrollar recomendaciones para el estado futuro ("to-be"), incluidas oportunidades de automatización y configuración de sistemas.
• Diseñar una nueva estructura organizacional de HC alineada con los procesos rediseñados y las buenas prácticas del sector.
• Evaluar el cumplimiento de DART con las leyes y regulaciones federales, estatales y locales relevantes en materia de RR. HH.
• Desarrollar un plan de implementación concreto, una cartera de proyectos y un cronograma que la dirección de HC pudiera usar para asegurar financiamiento y recursos.

Cómo estructuró Iknow el trabajo

Iknow organizó el proyecto inicial en cinco líneas de trabajo, avanzando desde una fase diagnóstica extensa, pasando por la documentación de procesos, el rediseño organizacional y la revisión de cumplimiento, hasta un proceso de planificación facilitado que convirtió los hallazgos en una hoja de ruta de implementación financiable.

Actividades y decisiones clave

• Revisión diagnóstica. Iknow realizó 46 entrevistas con dos grupos de partes interesadas (los clientes internos del Departamento de HC, incluida casi la totalidad del equipo directivo sénior de DART, y el propio personal del Departamento de HC), usando dos guías de entrevista personalizadas, con sesiones que iban de 30 minutos a más de dos horas y entrevistas de segunda ronda cuando estaba justificado. En paralelo, el equipo revisó las políticas, prácticas, procedimientos operativos estándar, sistemas y controles internos de DART.
• Documentación de procesos del estado actual y futuro. Iknow realizó análisis detallados de los 34 procedimientos operativos estándar de DART y de los 89 flujos de trabajo automatizados de DARTnet, incluidos procesos y prácticas sin documentar. Iknow desarrolló después diagramas integrales de flujo de información y decisiones (como el flujo de requisición de puestos y el proceso para añadir o recategorizar una posición) para capturar exactamente cómo se movía el trabajo por el departamento y dónde podía mejorar.
• Nueva estructura organizacional de HC. Iknow diseñó una nueva estructura organizacional alineada con los procesos de negocio rediseñados, incorporando buenas prácticas como la alineación de la estructura con el proceso, equipos de alto desempeño centrados en el trabajo y un tramo de control aplanado.
• Revisión de cumplimiento. Iknow analizó el cumplimiento de DART con las leyes y regulaciones federales, estatales y locales en materia de RR. HH., revisó los Manuales de Empleo Administrativo y por Horas de DART, examinó la respuesta de DART a la Queja No. 13-0163 de la FTA y estudió las implicaciones de la Circular 4704.1 de la FTA.
• Plan de implementación y cronograma. Iknow planificó y facilitó un taller externo de media jornada en las instalaciones de Cox Executive Education de SMU para debatir ideas de mejora y desarrollar una hoja de ruta y un calendario de implementación, produciendo finalmente una cartera de 21 proyectos para la primera ola de implementación.

Partes interesadas y colaboración

Iknow trabajó directamente con el Consejo de Administración de DART, el equipo directivo sénior y el personal del Departamento de HC a lo largo del proceso de diagnóstico y diseño, culminando en una estrecha colaboración con la Vicepresidenta de Capital Humano para dar forma a una hoja de ruta que ella pudiera llevar directamente a la dirección de DART para su financiamiento.

Obtener una imagen honesta de un departamento desmoralizado

Un departamento que había soportado años de mal liderazgo y pérdida de personal corría el riesgo de caer en la reticencia defensiva o en relatos fragmentados e inconsistentes de cómo ocurría realmente el trabajo. Iknow lo abordó entrevistando por separado a los clientes internos de HC y a su propio personal, usando guías de entrevista a medida, sesiones de duración flexible y entrevistas de seguimiento cuando era necesario, produciendo un registro completo y creíble en lugar de una evaluación superficial.

Mapear un panorama de procesos masivo y parcialmente sin documentar

Con 34 procedimientos operativos estándar, 89 flujos de trabajo automatizados y un volumen desconocido de prácticas sin documentar, el riesgo era pasar por alto precisamente las soluciones informales que causaban los problemas del departamento. Iknow lo abordó con un análisis sistemático y detallado de cada proceso documentado, junto con una atención explícita a las prácticas sin documentar, produciendo diagramas completos de flujo de decisiones para procesos centrales como las requisiciones de puestos y las recategorizaciones de posiciones.

Convertir un diagnóstico en un plan financiado

Un informe que identificara problemas no reconstruiría por sí solo el departamento. Iknow lo abordó dedicando una línea de trabajo completa a la planificación de la implementación, facilitando un taller externo enfocado que tradujo los hallazgos en una cartera concreta de 21 proyectos que la Vicepresidenta de Capital Humano de DART pudo usar para defender el financiamiento.

Resultados operativos

• Se entregó un registro diagnóstico completo basado en 46 entrevistas con partes interesadas y una revisión detallada de las políticas, prácticas, procedimientos operativos estándar, sistemas y controles internos de HC de DART.
• Se entregó la documentación de procesos del estado actual y futuro, incluidos diagramas detallados de flujos de trabajo y de decisiones para los procesos centrales de HC.
• Se entregó una nueva estructura organizacional de HC que incorpora buenas prácticas en alineación de procesos, diseño de equipos y tramo de control.
• Se entregó una evaluación de cumplimiento que cubrió los Manuales de Empleo de DART, una queja abierta ante la FTA y las directrices aplicables de la FTA.

Resultados estratégicos y organizacionales

Las recomendaciones y la hoja de ruta de Iknow fueron adoptadas con entusiasmo por la Vicepresidenta de Capital Humano de DART, quien las usó directamente para asegurar recursos y financiamiento para la implementación. La cartera resultante de 21 proyectos incluyó iniciativas como el rediseño del proceso de reclutamiento de empleados, la actualización de los Manuales de Empleo por Horas y Administrativo de DART, el relanzamiento del People Center, el desarrollo de una función de analítica y reportes de datos de HC y la construcción de un programa formal de gestión de registros de HC. Esto dio a DART un camino concreto y financiado desde el diagnóstico hasta una función de Capital Humano reconstruida y estratégicamente posicionada.

Plazo hasta el impacto

Iknow completó la revisión diagnóstica, la documentación de procesos, el rediseño organizacional, la revisión de cumplimiento y la hoja de ruta de implementación dentro del proyecto de cinco meses, y la dirección de HC de DART pasó directamente a asegurar el financiamiento de la primera ola de proyectos de implementación al concluirlo.

Competencias principales

• Diseño organizacional
• Reingeniería de procesos de negocio
• Transformación y estrategia de RR. HH.
• Asesoría en cumplimiento regulatorio

Métodos y marcos de trabajo

• Entrevistas estructuradas de doble vía con partes interesadas
• Análisis de procedimientos operativos estándar y flujos de trabajo automatizados
• Desarrollo de diagramas de flujo de procesos y de decisiones
• Facilitación de talleres externos y planificación de carteras de proyectos