من التشخيص إلى الرؤية: إطلاق إعادة تصميم استقطاب المواهب في DART.

نبذة عن العميل

DART هيئة نقل إقليمية أنشئت عام 1983، تخدم دالاس و12 مدينة محيطة بها على مساحة تقارب 700 ميل مربع بخدمات السكك الخفيفة وقطارات الضواحي والحافلات والترام والنقل الموازي لذوي الاحتياجات. وقد جاءت هذه المهمة مباشرة عقب تقييم التقدم الذي أجرته Iknow في يوليو 2019 لإدارة رأس المال البشري في DART، والذي حدد عملية استقطاب المواهب بوصفها الأولوية العالقة الأكثر إلحاحًا لدى الإدارة.

سياق القطاع

يعد إطار تصنيف العمليات عبر القطاعات الصادر عن APQC واحدًا من أكثر تصنيفات عمليات الأعمال استخدامًا في العالم، إذ يمنح المنظمات بنية مشتركة لتنظيم أعمال المقارنة المرجعية بصرف النظر عن القطاع، وهو ما يناسب تمامًا هيئة نقل عام تقارن ممارساتها في التوظيف بأفضل المنظمات في أي قطاع. أما تصميم الخدمات، وهو المنهجية التي أدخلتها Iknow لإعادة التصميم نفسها، فهو تخصص متمحور حول الإنسان متجذر في التفكير التصميمي، طُبق تاريخيًا على الخدمات الموجهة للعملاء أكثر مما طُبق على عمليات الموارد البشرية الداخلية. وهذا يجعل تطبيقه المتعمد على عملية التوظيف لدى DART خيارًا مميزًا نوعًا ما، قصد به إضفاء الصرامة نفسها التي تخصصها المنظمات عادة لعملائها الخارجيين على تجربة المرشح ومدير التوظيف.

الوضع الراهن

وجد تقييم المتابعة الذي أجرته Iknow في يوليو 2019 أن أيًا من التوصيات الرئيسية لمشروع إعادة هندسة عمليات الأعمال الأصلي لرأس المال البشري في DART لم يبدأ تنفيذها بصورة فعلية. وكانت عملية استقطاب المواهب من أكثر المجالات إثارة للقلق: فقد ظلت أزمنة دورات عملياتها بالغة الطول، دون تحسن منذ المشروع السابق. وأصبح تحسين هذه العملية أولوية قصوى لدى DART، وطُلب من Iknow المساعدة في إطلاق إعادة التصميم.

• إخفاق مؤكد وعالي الأولوية في العملية دون أي تقدم. كانت مراجعة التقدم الأخيرة التي أجرتها DART نفسها قد أثبتت بالفعل أن استقطاب المواهب هو أكثر فجوات عمليات رأس المال البشري إثارة للقلق، بأزمنة دورات لم تتغير منذ التشخيص الأصلي قبل سنوات؛ وكانت الإدارة بحاجة إلى الانتقال من التشخيص إلى زخم فعلي لإعادة التصميم.
• لا منهجية راسخة ولا مفردات مشتركة لإعادة التصميم. لم يسبق تعريف موظفي التوظيف وقيادات DART بمنهجية منظمة لإعادة تصميم العمليات، ما هدد بانطلاق جهد إعادة تصميم دون إطار أو نهج مشترك.
• كم هائل من الممارسات الفضلى المحتملة الواجب فرزها. توجد مئات المصادر الخارجية عن ممارسات التوظيف الرائدة، لكن DART احتاجت إلى تقطيرها فيما ينطبق بحق على بيئة رأس المال البشري الخاصة بهيئة نقل عام، لا إلى قائمة عامة بالممارسات الفضلى.
• احتاجت توصيات إعادة التصميم إلى التزام حقيقي من الموظفين لتنجح، لا مجرد موافقة القيادة. ونظرًا لتاريخ الإدارة القريب مع توصيات معتمدة لم تحرز تقدمًا، كان على إعادة التصميم هذه أن تجعل من سينفذونها فعليًا ملتزمين بنتيجتها منذ البداية.

• تحديد ممارسات التوظيف الرائدة من مصادر خارجية موثوقة.
• تعريف موظفي التوظيف وقيادات DART بمنهجية تصميم الخدمات.
• تقييم الممارسات الرائدة المحددة وترتيب أولوياتها بما يناسب بيئة DART الخاصة.
• إرساء رؤية الحالة المستقبلية للتوظيف لدى DART.

كيف نظمت Iknow العمل

نظمت Iknow المهمة حول أربعة أنشطة متتابعة، انتقلت من تحديد الممارسات إلى التدريب على المنهجية، ثم ترتيب الأولويات المنظم، وأخيرًا التجميع في رؤية للحالة المستقبلية.

الأنشطة والقرارات الرئيسية

• تحديد الممارسات الرائدة. أجرى محللو Iknow مراجعة شاملة للأدبيات عبر مئات المصادر، شملت الكتب والمقالات المنشورة وقواعد البيانات ومستودعات المحتوى على الإنترنت، مستفيدين من اشتراكات مدفوعة في مستودعات محتوى SHRM وقواعد بيانات المقارنة المرجعية لدى APQC ومعايير ISO. وفهرست Iknow النتائج باستخدام إطار تصنيف العمليات عبر القطاعات لدى APQC، مع التركيز على عملية استقدام الموظفين واستقطابهم واختيارهم (APQC 7.2) وعملياتها الفرعية الخمس: إدارة طلبات التوظيف، واستقطاب المرشحين والبحث عنهم، وفرز المرشحين واختيارهم، وإدارة الموظفين الجدد والمعاد توظيفهم، وإدارة معلومات المتقدمين. ولكل ممارسة، وثقت Iknow قابليتها للتطبيق ومتطلباتها من الموارد وجدولها الزمني للتنفيذ قبل توزيع القائمة الموحدة على فريق التوظيف الداخلي لدى DART.
• التعريف بمنهجية تصميم الخدمات. استنادًا إلى عملها السابق لدى DART، قدمت Iknow منهجية تصميم الخدمات (SDM) بوصفها النهج الأمثل لإعادة هندسة عملية التوظيف: نهج تصميم متمحور حول الإنسان يولي قيمة متساوية لتجربة العميل وعملية الأعمال، ويمنح المنظمات نظرة شاملة لخدماتها من البداية إلى النهاية ومن السطح إلى الجوهر. أعدت Iknow عرض تدريب من 73 صفحة، ونحو ستة تمارين تدريبية، ومطبوعة من 12 صفحة تلخص الخلاصات الرئيسية، ثم قدمت التدريب في جلسة من ثلاث ساعات لموظفي التوظيف وفريق قيادة رأس المال البشري في DART.
• تقييم الممارسات الرائدة وترتيب أولوياتها. حددت أبحاث Iknow اثنتين وخمسين ممارسة رائدة محتملة قابلة للتطبيق على عملية التوظيف لدى DART. وأعد كل عضو في فريق التوظيف لدى DART ملخصًا موحدًا من صفحة واحدة يقيم ممارسة مسندة إليه على أبعاد متعددة، واختارت Iknow بعدين لترتيب الأولويات: مدى خدمة الممارسة لعملاء الأعمال الداخليين لدى DART، وحساسيتها الزمنية، مع تمثيل ممارسات كل مجموعة عمليات فرعية من APQC على شبكة تقييم 3x3. ونفذ ترتيب الأولويات بوصفه تمرينًا جماعيًا تعاونيًا خلال ورشة عمل حضورية مكثفة لصياغة الرؤية استغرقت يومين مع فريق التوظيف الكامل لرأس المال البشري في DART.
• إرساء رؤية الحالة المستقبلية للتوظيف لدى DART. بعد تقييم جميع الممارسات الرائدة، جمعت Iknow الممارسات الأعلى تقييمًا في رؤية للحالة المستقبلية لعملية التوظيف ووثيقة تصور.

أصحاب المصلحة والتعاون

عملت Iknow مباشرة مع فريق التوظيف الكامل لرأس المال البشري في DART وقيادته طوال المهمة، مع مشاركة موظفي التوظيف بنشاط في بحث الممارسات الرائدة وتقييمها وترتيب أولوياتها، وهي الممارسات التي شكلت في النهاية رؤية الحالة المستقبلية.

تقطير مئات المصادر في مجموعة ممارسات قابلة للتطبيق بحق

كانت قائمة عامة بالممارسات الفضلى مستخلصة من مئات المصادر الخارجية مهددة بأن تكون أوسع أو أكثر نظرية من أن توجه بيئة رأس المال البشري الخاصة بهيئة نقل عام بعينها. عالجت Iknow ذلك بتنظيم كامل مراجعة الأدبيات وجهد الفهرسة حول إطار تصنيف العمليات عبر القطاعات الراسخ لدى APQC، بما منح العمل بنية متسقة وموثوقة عبر خمس عمليات توظيف فرعية محددة بدلًا من مجموعة غير منظمة من الممارسات الفضلى. كما وثقت Iknow معلومات ملموسة عن قابلية التطبيق والموارد والجدول الزمني لكل ممارسة بدلًا من ترك ترتيب الأولويات للتخمين.

بناء التزام حقيقي من الموظفين بعد تاريخ من التوصيات المتعثرة

مع تاريخ الإدارة القريب مع توصيات معتمدة لم تحرز تقدمًا، كانت رؤية إعادة تصميم مفروضة من الخارج مهددة بالمصير نفسه. عالجت Iknow ذلك بجعل فريق التوظيف لدى DART نفسه هو من يبحث الممارسات الرائدة الاثنتين والخمسين ويكتب ملخصاتها ويقيمها بنفسه، ثم أدارت ترتيب الأولويات بوصفه ورشة عمل حضورية تعاونية من يومين مع الفريق بأكمله. وضمن ذلك أن تكون رؤية الحالة المستقبلية الناتجة شيئًا بناه الفريق وقيمه معًا، لا شيئًا سُلم إليه من الخارج.

النتائج التشغيلية

• مراجعة مئات المصادر الخارجية من كتب ومقالات منشورة وقواعد بيانات ومستودعات على الإنترنت، مع فهرسة النتائج عبر خمس عمليات توظيف فرعية محددة وفق APQC.
• تحديد 52 ممارسة رائدة محتملة قابلة للتطبيق على عملية التوظيف لدى DART، وإعداد عرض تدريب على تصميم الخدمات من 73 صفحة، ونحو ستة تمارين تدريبية، ومطبوعة من 12 صفحة.
• تقديم جلسة تدريب على تصميم الخدمات من ثلاث ساعات، وإدارة ورشة عمل حضورية مكثفة لصياغة الرؤية من يومين مع فريق التوظيف الكامل لرأس المال البشري في DART.

النتائج الاستراتيجية والتنظيمية

أنهت إدارة رأس المال البشري في DART المهمة بوثيقة رؤية واضحة وشاملة للحالة المستقبلية لإطلاق مبادرتها لإعادة هندسة عملية التوظيف. ولأن جميع موظفي التوظيف لدى DART شاركوا بنشاط في تقييم الممارسات الرائدة وترتيب أولوياتها، حملت الرؤية الناتجة التزامًا قويًا من الموظفين الأكثر تأثرًا بالتغييرات المقبلة، وقيم موظفو رأس المال البشري في DART أنفسهم كثيرًا من الممارسات الواردة فيها بوصفها قابلة للتنفيذ بسهولة. كما خرج فريق التوظيف بفهم عملي لمنهجية تصميم الخدمات، بما يؤهله للتفاعل مع نهج إعادة التصميم في المستقبل.

الإطار الزمني لتحقيق الأثر

أكملت Iknow المهمة في غضون أربعة أشهر، محولة أولوية تحسين كانت متعثرة، حددتها مراجعة التقدم التي أجرتها Iknow في يوليو 2019، مباشرة إلى رؤية ملموسة للحالة المستقبلية تحظى بتأييد الموظفين.

المهارات الأساسية

• المقارنة المرجعية لعمليات الموارد البشرية والتوظيف
• التدريب والتيسير في منهجية تصميم الخدمات
• تقييم الممارسات الفضلى وترتيب أولوياتها
• صياغة رؤية الحالة المستقبلية وتصميم العمليات

الأساليب وأطر العمل

• إطار تصنيف العمليات عبر القطاعات لدى APQC
• منهجية تصميم الخدمات (التصميم المتمحور حول الإنسان)
• ترتيب الأولويات التعاوني القائم على ورش العمل
• شبكات التقييم متعددة الأبعاد للممارسات

التقنيات والأدوات

• مستودعات محتوى SHRM
• قواعد بيانات المقارنة المرجعية لدى APQC
• مراجع معايير ISO