Cuando las buenas intenciones no bastan: revisitar una transformación del capital humano en DART.

Acerca del Cliente

DART es una agencia regional de transporte público creada en 1983, que sirve a Dallas y a 12 ciudades circundantes en aproximadamente 700 millas cuadradas con tren ligero, tren de cercanías, autobús, tranvía y servicio de paratránsito. Su red de tren ligero está entre las más largas de Estados Unidos, y la agencia mueve bastante más de cien mil pasajeros en un día típico mediante una flota y una plantilla grandes y multimodales.

Contexto del Sector

Las agencias de transporte público de todo el país afrontan dos presiones laborales simultáneamente: un giro hacia la electrificación y los servicios de movilidad ampliados que exige categorías de puestos y conjuntos de habilidades completamente nuevos, y una fuerza laboral del sector público envejecida que se acerca en masa a la jubilación. La pérdida de conocimiento institucional cuando el personal veterano se jubila sin un proceso formal de captura es un desafío de RR. HH. ampliamente reconocido en el sector público. Para DART, esto significaba que su brecha de modernización de Capital Humano no era simplemente un problema interno de ejecución: era un riesgo estratégico genuino dado hacia dónde se dirigían ya el sector y la propia flota y modelo de servicio de DART.

Situación Actual

Tras el encargo original de BPR, DART experimentó cambios significativos en sus altos cargos, incluida la contratación de una nueva EVP y Directora Administrativa y de un nuevo Vicepresidente de Capital Humano. Durante su incorporación, la nueva EVP revisó los resultados del proyecto anterior de Iknow y solicitó que Iknow retomara el trabajo original, identificara y documentara el progreso logrado hacia el cumplimiento de las recomendaciones, y las actualizara si era necesario.

• Progreso real limitado frente a una hoja de ruta bien diseñada. Pese a las buenas intenciones del anterior Vicepresidente de Capital Humano, ninguno de los proyectos principales de BPR había arrancado de forma significativa tres años después, incluidos el rediseño de la adquisición de talento, la gestión de registros, el desarrollo de procedimientos operativos estándar, el People Center, y las recompensas y el reconocimiento.
• Desempeño operativo sin cambios. Los tiempos de ciclo del proceso de adquisición de talento seguían siendo exactamente los mismos que en el momento de la evaluación original, lo que significaba que el problema central identificado por el proyecto original seguía plenamente presente.
• El nuevo liderazgo necesitaba una línea base independiente y creíble. Una EVP/CAO y un VP de Capital Humano recién contratados necesitaban una comprensión objetiva y basada en evidencia de la situación real antes de comprometerse con cualquier nueva inversión o estrategia, en lugar de depender de relatos de segunda mano sobre el progreso previo.
• Dos macrotendencias convergentes que elevaban el coste de seguir sin actuar. El giro de DART hacia servicios de movilidad más integrales y una flota de autobuses electrificada exigía nuevas descripciones de puestos, nuevas habilidades y nuevos enfoques de programación y formación, mientras una gran parte de la plantilla de DART se acercaba a la edad de jubilación sin ningún proceso formal para capturar el conocimiento institucional antes de que se marchara.

• Retomar el trabajo realizado durante el proyecto original de Reingeniería de Procesos de Negocio de Capital Humano de Iknow.
• Identificar y documentar el progreso logrado hacia el cumplimiento de las recomendaciones originales.
• Actualizar las recomendaciones según fuera necesario con base en los hallazgos actuales.

Cómo Estructuró Iknow el Trabajo

Iknow combinó entrevistas internas, revisión de documentos y benchmarking externo del sector del transporte público para construir una imagen completa y contrastada del progreso, en lugar de depender de informes de segunda mano de una única fuente.

Actividades y Decisiones Clave

• Entrevistas presenciales. Iknow habló con todos los empleados del Departamento de Capital Humano, junto con otros ejecutivos de DART, para obtener una visión completa y a pie de terreno del progreso real en lugar de un relato muestreado o filtrado.
• Revisión de documentos. Iknow revisó documentos e informes producidos por DART, incluido el Informe Anual de Capital Humano de DART, para corroborar y cuantificar los hallazgos surgidos durante las entrevistas.
• Benchmarking sectorial. Iknow realizó entrevistas telefónicas y revisó documentos de otras agencias de transporte público para aportar referencias específicas del sector con las que evaluar los procesos y el progreso de Capital Humano de DART frente a organizaciones comparables.

Partes Interesadas y Colaboración

Iknow trabajó directamente con la nueva EVP y Directora Administrativa de DART y con el nuevo Vicepresidente de Capital Humano, entrevistó a todos los miembros del Departamento de Capital Humano junto con otros ejecutivos de DART, y consultó al gerente del proyecto original de BPR de DART para entender qué se había implementado y qué no de la hoja de ruta original.

Evaluar el Progreso Genuino sin Fiarse de la Palabra del Departamento

Evaluar recomendaciones de hace tres años en una organización que había cambiado de liderazgo desde el proyecto original creaba un riesgo real de depender de relatos incompletos o interesados sobre el progreso. Iknow lo resolvió hablando con absolutamente todos los empleados del Departamento de Capital Humano más otros ejecutivos de DART, en lugar de con una muestra. Iknow contrastó esas entrevistas con los propios documentos e informes de DART, y ancló los hallazgos en proyectos específicos y con nombre de la hoja de ruta original en lugar de en impresiones generales, produciendo un relato factual y defendible de lo que había ocurrido y lo que no.

Convertir una Revisión Crítica del Progreso en un Caso de Negocio Financiable

Un informe que solo documentara plazos incumplidos corría el riesgo de recibirse como una crítica en lugar de como un argumento de inversión con visión de futuro. Iknow lo resolvió conectando los hallazgos de progreso directamente con dos macrotendencias concretas y de alto riesgo (el giro de DART hacia servicios de movilidad más integrales y la electrificación de la flota, y el riesgo de jubilación y pérdida de conocimiento institucional de su plantilla envejecida), dando a la nueva CAO una justificación estratégica para la inversión en lugar de una simple lista de compromisos incumplidos.

Resultados Operativos

• Se entrevistó a todos los empleados del Departamento de Capital Humano de DART, además de a otros ejecutivos de DART, y se contrastaron los hallazgos con otras agencias de transporte público mediante entrevistas y revisión de documentos.
• Se confirmó que ninguno de los proyectos principales de la hoja de ruta de BPR (incluidos el rediseño de la adquisición de talento, la gestión de registros, el desarrollo de SOP, el People Center, y las recompensas y el reconocimiento) había arrancado de forma significativa tres años después de las recomendaciones originales.
• Se documentó que DART empleaba a 265 personas mayores de 65 años y a 1.110 personas de entre 55 y 65 años en el momento de la revisión, con una edad media de los empleados de 52 años: evidencia concreta que respaldaba el riesgo de jubilación y de pérdida de conocimiento institucional.

Resultados Estratégicos y Organizacionales

La nueva Directora Administrativa de DART utilizó los hallazgos de Iknow como fundamento para proponer una inversión significativa en la mejora del Departamento de Capital Humano, presentando una función de Capital Humano sólida como pieza central para abordar tanto los requisitos cambiantes de la fuerza laboral de DART como su ola de jubilaciones. Con base en el análisis de Iknow, se preparó y presentó al Consejo de Administración de DART una solicitud de financiación para mejorar los procesos de negocio del Departamento de Capital Humano.

Plazo hasta el Impacto

Iknow completó la reevaluación dentro del proyecto de nueve meses, culminando directamente en una solicitud de financiación a nivel del Consejo, lo que dio al nuevo liderazgo de DART una vía rápida y basada en evidencia desde entender qué había ocurrido con las recomendaciones originales hasta asegurar un mandato de cambio renovado y mejor dotado de recursos.

Competencias Clave

• Evaluación de procesos de negocio de Capital Humano
• Auditoría de progreso y revisión de rendición de cuentas
• Asesoría en cambio organizacional
• Planificación y estrategia de la fuerza laboral

Métodos y Marcos

• Metodología de entrevistas exhaustivas a todo el departamento
• Verificación documental del progreso
• Benchmarking intersectorial
• Desarrollo de casos de negocio vinculados a macrotendencias

Tecnologías y Herramientas

• Sistemas de adquisición de talento y seguimiento de candidatos
• Sistemas de gestión de registros
• Herramientas de captura de conocimiento y planificación de la sucesión